Über Fashion möchte man hier am liebsten gar nicht sprechen. Ein Statement, das bei dem Schweizer Bergsport-Spezialisten Mammut vielleicht nicht wirklich überrascht, bei Oliver Pabst und Adrian Margelist aber doch ein bisschen irritiert. Zumal bei deren Amtsantritt im September 2016 bzw. im April 2017 nicht wenige Sorge hatten, dass künftig bei Mammut viel zu viel über Mode geredet werden würde.

Aber nein. Die beiden haben anderes im Sinn. Und einen wahnsinnigen Respekt vor dem Erbe dieser Marke, die das Kletterseil erfunden hat und seit mehr als 150 Jahren Bergsteiger ausstattet. „Für mich war es wie ein Nachhausekommen“, sagt Margelist. Der Modebranche ist der Schweizer als früherer Creative Director bei Navyboot, MCM und Liebeskind bekannt. Aufgewachsen ist er aber in einer Bergsteiger-Familie in den Walliser Alpen. Mit Produkten von Mammut.

„Diese Marke ist ein Geschenk“, betont auch Oliver Pabst. Der frühere Bogner-Chef wurde von der Konzernmutter Conzzeta in einer Phase zum Mammut-CEO berufen, in der sich das Traditionsunternehmen mit neuen Herausforderungen in einem stagnierenden Outdoor-Markt konfrontiert sah. 2015 musste Mammut einen Umsatzrückgang um knapp 6% auf 235,3 Mio. Schweizer Franken (202,8Mio. Euro) verbuchen, das Betriebsergebnis sank von 20,8 Mio. CHF auf 0,1 Mio. CHF. Man habe ein Währungsproblem, sonst nichts, sagte der damalige Firmenchef Rolf Schmid noch Ende 2015. Das sah man beim Mutterkonzern offenbar anders. Wenige Monate später endete Schmids Ära an der Spitze des Outdoor-Spezialisten, den er 20 Jahre lang geführt hatte.

„Wir gehen von Verteidigung auf Angriff, das Team traut sich immer mehr zu.“

Oliver Pabst, CEO von Mammut
Die Phase der Konsolidierung ist noch nicht abgeschlossen. „Wir sind in der Transformation und legen jetzt die Basis für die nächsten Jahre“, so Pabst. Die jüngsten Zahlen bestätigen ihn in seiner Strategie und der klaren Premium-Ausrichtung. Zwar waren die Ergebnisse für das vergangene Geschäftsjahr erneut leicht rückläufig, lagen per Ende 2017 bei 228,6 Mio. CHF, aber: „Gerade im zweiten Halbjahr 2017 waren wir gut unterwegs“, so der Firmenchef. Diese Entwicklung setzte sich im ersten Quartal 2018 fort, der Nettoumsatz konnte um 18,6% auf 70,6Mio. CHF gesteigert werden. „Das zeigt uns auch, dass die Marke nie beschädigt war.“

Zumal gerade die letzten Umsatzrückgänge ganz bewusst in Kauf genommen wurden. „Wir haben viel Rotpreisware rausgenommen“, so Pabst. „Das hat Umsatz gekostet.“ Jedoch margenschwachen. Im jüngsten Geschäftsbericht der Conzzeta-Gruppe ist dementsprechend von einer „qualitativ verbesserten Absatzleistung“ bei der Mammut Sports Group mit Sitz in Seon die Rede.

Doch darüber will Pabst im Moment eigentlich gar nicht so viel sprechen. Viel lieber stellt er gemeinsam mit Adrian Margelist das jüngste Baby aus dem Hause Mammut vor: die Kollektion Delta X. Eine hochfunktionale Linie mit Design-Anspruch. Sophisticated, nicht modisch. „Wir sind führend im Bereich High End Mountaineering“, so Margelist. „Das übersetzen wir jetzt ins Urbaneering.“ Urbaneering soll als Begriff für alle Aktivitäten in der Stadt stehen, bei denen man – so wie beim Bergsteigen – unterschiedlichen Witterungsverhältnissen ausgesetzt ist. „Technologien und Materialien haben wir von unserer Eiger Extreme-Kollektion übernommen“, betont Margelist. Schließlich seien in die Produkte dieser High Performance-Linie rund 25.000 Arbeitsstunden investiert worden.

Und so ist Delta X im Unterschied zu manch anderer Urban Outdoor-Linie keine Kollektion, die mit modernem Look punktet und bewusst Abstriche bei der Funktionalität macht, sondern im Gegenteil eine Linie, die sich gerade an den Produkten mit maximaler Performance orientiert, Wert auf jedes Detail legt. Und dementsprechend ihren Preis hat. Die VK-Range reicht von 59 Euro für Caps bis 859 Euro für Outerwear. Auch Hosen, Oberteile und sogar Schuhe sind Teil der Kollektion. Potenzielle Handelspartner hierzulande sind zunächst einmal die 70 Händler, die Eiger Extreme führen. Oder auch Premium-Modehändler, die sich zunehmend dem Performance-Segment öffnen. Beispiel Lodenfrey in München. „Unsere Fragestellung bei Delta X war aber nicht: Wie kriegen wir neue Kunden?“, so Pabst. „Wir haben uns vielmehr gefragt: Wie können wir das Thema Urban Activity mit unserem Know-how füllen?“

Die Zahl der Accounts spielt ohnehin nicht die entscheidende Rolle. Denn die Premium-Ausrichtung bezieht sich nicht nur aufs Produkt, sondern auch auf die Qualität der Zusammenarbeit mit den Handelspartnern. Ganz oben auf der Agenda steht die Verbesserung der Flächenproduktivität. Betreuung der Partner „vom sell in bis zum sell out“ lautet die Devise. Sie ist Teil des auf fünf Jahre ausgelegten Strategie-Programms, das schon 2015 unter Schmids Ägide beschlossen wurde. Der Handel schätzt diese vertiefte Zusammenarbeit und die aktivere Bewirtschaftung der Verkaufsflächen. Damit ist jedoch nicht einfach eine klassische Depotlösung gemeint. „Wir planen und budgetieren gemeinsam“, erläutert Pabst, „geben Abverkaufsunterstützung. Und das tun wir am besten mit einer starken Marke.“

Die Stärkung der Marke steht daher über allem. Angefangen bei dem kleinen Museum mit den Key-Pieces vergangener Jahrzehnte, das gerade im Headquarter eröffnet wurde. „Das sind Storys, die wir den Leuten und auch unseren eigenen Mitarbeitern wieder nahebringen wollen“, betont Margelist. Dazu gehört die einheitliche stilistische Handschrift, die der Chief Creative Officer dem ganzen Produkt-Portfolio mit Apparel, Schuhen und Hartwaren verpasst hat, erstmals wirklich sichtbar zum Frühjahr 2019.

„Diese Marke ist ein Geschenk“

Oliver Pabst, CEO von Mammut
Ebenso die strategische Entscheidung, am Indoor-Climbing-Trend zu partizipieren. „Da als eine der ersten Brands mitzuspielen, wollen wir uns nicht nehmen lassen. Schließlich waren wir in den 80ern die Nummer 1-Climbing-Brand.“ Anders als früher gibt es heute auch pastellfarbene Kletterseile. Denn Gym-Climbing boomt vor allem bei den Frauen. „Das war Überzeugungsarbeit. Jetzt sind wir alle sehr stolz, so etwas anzubieten.“ Man spüre den Spirit, die neue Kultur im Unternehmen. „Wir gehen von Verteidigung auf Angriff, das Team traut sich immer mehr zu“, betont Pabst. „Das macht uns doppelt gefährlich.“

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