Schuh- und Sporthändler Markus Dielmann im Interview

"Die Krise ist wie ein Brennglas, das die Schwächen aufzeigt"

Dielmann
Markus Dielmann führt die Dielmann-Gruppe mit seinem Bruder Thomas Dielmann in dritter Generation.
Markus Dielmann führt die Dielmann-Gruppe mit seinem Bruder Thomas Dielmann in dritter Generation.

Die Dielmann-Gruppe mit Hauptsitz in Darmstadt betreibt 41 Schuh-Filialen, davon 28 Fachgeschäfte und 13 Fachmärkte sowie einen Online-Shop. Dazu kommen unter Sporthübner acht Stores (ein Fachgeschäft und sieben Fachmärkte). Das Unternehmen befand sich in einer Restrukturierungsphase, als Corona vieles ausbremste. Markus Dielmann, der das 1935 gegründete Familienunternehmen mit seinem Bruder Thomas Dielmann führt, berichtet im TW-Gespräch, wie weit die Neuordnung vorangeschritten war, welche Auswirkungen die Krise hat und wie der Restart im Stationärhandel gelungen ist.

TextilWirtschaft: In diesen Zeiten ist die Frage nach dem Befinden keine Floskel mehr, also Herr Dielmann, wie geht es Ihnen?
Markus Dielmann: Gesundheitlich geht es meiner Familie, den Kollegen und mir gut. Dennoch – diese Situation macht was mit einem. Es gibt viele Unsicherheiten, aber man muss trotzdem Entscheidungen treffen. Wirtschaftlich gesehen geht es gerade um das nackte Überleben. Nichts ist kalkulierbar, aber ohne einen Plan geht es auch nicht.


Die Dielmann-Gruppe hat im vergangenen Jahr den Plan gefasst, sich mit externer Hilfe zu restrukturieren, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Wie weit sind Sie gekommen?
Wir sind sehr gut vorangekommen. Für die Unternehmensgruppe haben wir 75 Maßnahmen definiert, alles abgestimmt mit unseren Banken. Etwa 35 bis 45% davon haben wir auch schon umgesetzt. Bevor Corona kam, hatten sich unsere Entscheidungsprozesse extrem beschleunigt.

Was haben Sie beispielsweise verändert?
Wir führen eine ganz neue Datenanalyse auf Basis der Rohdaten durch. Dabei wurde unter anderem klar, dass wir zu viel Ware reduziert verkaufen und wir dadurch Rohertrag verlieren. Inzwischen haben wir ein neues Pricing eingeführt und arbeiten mit weniger Ware im Laden und im Lager. Außerdem hat sich unsere Kollektionsaussage verbessert. Vor allem bei Damenschuhen hatten wir im vorigen Jahr zu viele Produkte aus Fernost und zu progressive Styles. Fahrt aufgenommen hatten wir auch im Marketing. Hier haben wir uns mit Sonja Albrech verstärkt, die uns in dem Bereich nach vorne bringen wird.

Wie hat der Shutdown Ihre Strategie beeinflusst?
Damit wurde natürlich alles erst einmal gestoppt. Fast alle unserer 890 Mitarbeiter mussten in Kurzarbeit. Mit zehn Kollegen plus das Beraterteam haben wir weiter an verschiedenen Themen, beispielsweise dem Controlling, gearbeitet.

Ist Ihr Unternehmen durch den totalen Umsatzausfall ernsthaft bedroht? Bekommen Sie als Restrukturierungsfall Hilfe von der KfW?
Wir hatten ein schlechtes Jahr 2019, aber wir sind gut durchfinanziert und können die Krise eine Zeit aushalten. Für die Banken mussten wir Liquiditätspläne für die nächsten 36 Monate vorlegen. Es wurde genau geprüft, ob wir Ansprüche auf einen KfW-Kredit haben, und wir gehen fest davon aus, antragsberechtigt zu sein, so dass wir den Antrag entsprechend gestellt haben.

Haben Sie während des Shutdowns verstärkt Online-Kanäle zum Abverkauf genutzt?
Wir haben bislang nur einen Online-Shop für die Eigenmarke Sommerkind. Der erwirtschaftet allerdings nur einen Umsatzanteil von unter 1%. Wir haben geprüft, ob es uns kurzfristig gelingt, unser gesamtes Sortiment aufzuschalten. Der Aufwand wäre aber zu groß gewesen, deshalb und weil auch die Kosten-Nutzen-Relation nicht stimmte, haben wir den Shop zeitweilig ganz geschlossen. Seit wenigen Tagen ist er wieder am Netz.

Nutzen Sie andere Online-Plattformen?
Nein bislang noch nicht. Da wir bis 2018 erfolgreich mit einer vermeintlich guten Strategie unterwegs waren, hatten wir uns für derartige Modelle bisher verschlossen. Jetzt wissen wir, dass wir uns viel früher mit diesen Optionen hätten beschäftigen müssen.

Und tun Sie es jetzt?
Ja. Corona war quasi der Turbo auch für unsere Digitalisierung. Wir haben einiges vor und stehen in engem Austausch mit Schuhe24 und Schuhe.de. Mir gefällt, wie sehr die Macher derzeit darauf bedacht sind, den stationären Handel zu unterstützen und zu beraten. Wir machen in der Gruppe 80% Umsatz mit Schuhen und 20% mit Sport. Wir wollen die Plattformen dafür künftig vollumfänglich nutzen. Von Schuhe.de greifen wir zudem auf die Möglichkeit des eigenen Online-Shops zurück. Man kann sich vom Team der ANWR einen Shop erstellen lassen, der bei Schuhe.de sichtbar ist, aber auch über die eigene Website läuft. Zu dem Thema haben wir uns eng mit Schuhkay1882 in Hamburg ausgetauscht, die mit uns in der MK-Einkaufsverbundgruppe sind. Das Unternehmen ist für mich eine Benchmark.

Wie ist die Situation mit Ihren Lieferanten? Sind Ihre Läger voll mit aktueller Ware?
Nein, das hält sich zum Glück in Grenzen, weil wir eine stark gestaffelte Orderrunde haben. Sehr viel Ware haben wir im Shutdown gar nicht erst angenommen. Jetzt diskutieren wir mit den Lieferanten, wie wir damit verfahren. Ein veritabler Vorteil dieser Krise ist, wenn man davon sprechen kann, dass wir mit den meisten neue, gute Formen der Zusammenarbeit finden. Die Anbieter wollen ja, dass wir auch 2021 noch bei ihnen ordern. Hilfreich sind bei Verhandlungen auch die Verbände. Es gibt viele gute Ansätze, die jetzt angestoßen werden, beispielsweise die Verschiebung der Sale-Phasen, Valuta-Angebote oder die Einlagerung von Ware bei den Lieferanten. Auch bei den Vermietern erleben wir eine große Bereitschaft, sich zusammenzusetzen und Lösungen zu finden.

Gestern durften nun in einigen Bundesländern Läden unter Auflagen wieder öffnen. Wie viele von Ihren 49 Filialen sind wieder am Netz?
Wir haben Läden zwischen 180 und 3500m². Gestern hatten wir am Ende des Tages 32 Läden geöffnet. Viele waren schon vorbereitet, denn wir haben ja bereits beim Lebensmittelhandel beobachten können, welche Anforderungen auf uns zukommen, beispielsweise Spuckschutz, Masken, Abstandsregeln usw. In Bayern und Thüringen sind unsere Läden noch geschlossen. Eigentlich haben wir damit gerechnet, dass wir erst am 4. Mai 2020 wieder starten dürfen, deshalb mussten wir uns jetzt doch sehr beeilen. Auch die Entscheidung der hessischen Landesregierung, dass große Häuser 800m² abstecken und auch Shopping-Center öffnen dürfen, fiel erst Freitagnacht. Hier müssen wir bei einigen Häusern noch Vorbereitungen treffen. Unser Hauptsporthaus in Darmstadt mit 3500m² Fläche haben wir am Montagnachmittag geöffnet, weitere Läden folgen in den nächsten Tagen.

Wie haben Sie die erlaubten 800m² gestaltet?
Wir setzen je nach behördlichen Vorgaben auf verschiedene bauliche Maßnahmen. Im Erdgeschoss unseres Hauptsporthauses haben wir beispielsweise ein Areal mit Flatterband abgegrenzt und einen Mix der Sortimente ausgewählt. Unsere Mitarbeiter können ja durch das gesamte Haus laufen und Artikel holen. In dieser Zeit werden eben die Herren auch mal in der Damenabteilung bedient. Personell arbeiten wir in Schichten und mit Minimalbesetzung. Natürlich nehmen wir hier auch Rücksicht auf die Kollegen mit Kindern.

Wurde Ihr Hygienekonzept eigentlich kontrolliert?
Ja, unser Hygienekonzept wurde kontrolliert und für gut befunden.

Wie haben Sie Ihre Kunden auf den Restart eingestimmt?
Wir haben eine Low-Budget-Kampagne online gefahren und ansonsten auf Mundpropaganda gesetzt. Viele Kunden freuen sich, wieder zu uns zu dürfen, denn sie haben oftmals ein enges Verhältnis zu den Verkäufern. Einige haben im Vorfeld sogar Termine mit ihren Lieblingsverkäufern ausgemacht.

Wie war der erste Tag?
Vor unserem Dielmann-Stammhaus in Darmstadt haben sich am Morgen Schlangen gebildet. Im Schuhsortiment haben wir in den meisten Filialen einen Fokus auf Kinderschuhe gelegt, was sich als richtige Entscheidung erwies. Insgesamt lag der Tag über Vorjahr. Generell würde ich mir mehr Frequenz wünschen, aber andererseits darf auch kein Frust in Warteschlangen entstehen. Eine erste Bilanz werden wir am Mittwochabend ziehen und daraus Rückschlüsse zur Personaleinsatzplanung, zur Warensteuerung und zu den weiteren Verhandlungen mit den Vermietern ableiten. Es ist jedoch eine Illusion zu glauben, dass man jetzt noch Umsätze aufholen kann. Diese Saison ist verloren.

Müssen Sie auch Läden dauerhaft dichtmachen?
In den vergangenen Monaten haben wir drei Filialen in Heidelberg und im Loop in Weiterstadt geschlossen. Wir prüfen jeden Standort. Die Krise ist wie ein Brennglas, das die Schwächen aufzeigt.

Was sehen Sie, wenn Sie ins nächste Jahr schauen?
Wir werden in einer neuen Zeit einkaufen. Wir planen dazu auch einen Roundtable, mit allen Beteiligten, um neue Strukturen und Kooperationen zu diskutieren. Und wir müssen darüber reden, wer wie viel in der Wertschöpfungskette verdient. Die Liefertermine im Schuheinzelhandel sind zum Teil katastrophal. Manche Anbieter können nicht mal auf eine Woche genau sagen, wann die Ware kommt. Es gibt viel Nachholbedarf. Die Modebranche ist da deutlich weiter mit ihren vertikalen Kooperationen zwischen Handel und Industrie. Entscheidend ist eine viel bessere Liquiditätsplanung gemeinsam mit den Lieferanten.

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