Wortmann-CEO Jens Beining zum Support-Programm für seine Handelskunden

"Finanziell ist es schon ein großer Schluck aus der Pulle"

Wortmann Gruppe
Jens Beining: "Wir bekommen täglich Container an Herbst-Ware, die wir vorläufig nicht an den Handel schicken können. Das ist eine Katastrophe."
Jens Beining: "Wir bekommen täglich Container an Herbst-Ware, die wir vorläufig nicht an den Handel schicken können. Das ist eine Katastrophe."

"Außergewöhnliche Situationen bedürfen außergewöhnlicher Maßnahmen", sagt Jens Beining. Er ist CEO der Wortmann-Gruppe in Detmold mit den Schuhmarken Tamaris, Marco Tozzi, S.Oliver Shoes, Caprice und Jana. Der Konzern hat einen 10-Punkte-Plan aufgestellt, um seine Handelskunden in der Krise zu unterstützen und deren Liquidität zu verbessern. Die von Wortmann eingeleiteten Schritte umfassen einen mittleren, zweistelligen Millionenbetrag. Im TW-Gespräch erläutert der Firmenchef Hintergründe und Details.

 

TextilWirtschaft: Herr Beining, wie sieht der Krisenmodus im Wortmann-Konzern aus?
Jens Beining: Mit den Auswirkungen des Coronavirus haben wir uns bereits seit Mitte Januar beschäftigt durch unsere Beschaffungsstrukturen in Asien. Wir haben ständig eine Mannschaft vor Ort in China gehabt, die den laufenden Geschäftsprozess sichergestellt und dafür gesorgt hat, dass die Kollektionsentwicklung und die Produktion weitgehend störungsfrei fortgeführt wird. Dort haben wir gesehen, was passiert und auch unser Unternehmen in Detmold vorbereitet. Unter anderem haben wir IT-technisch einen Tunnel installiert, so dass die Mitarbeiter frühzeitig von zuhause aus auf alles zugreifen können. 70% der Kollegen arbeiten im Homeoffice. Kurzarbeit nutzen wir (noch) nicht, die Mitarbeiter bauen zunächst Überstunden ab und nehmen Urlaub.

Die Wortmann-Gruppe hat ein umfangreiches Hilfspaket für den Handel auf den Weg gebracht. Wie lange haben Sie daran gearbeitet?
Wir haben uns rund drei Wochen mit dem Maßnahmenplan beschäftigt. Dafür haben wir mit vielen internationalen Kunden gesprochen, um uns einen umfassenden Überblick über die Situation im Handel verschaffen zu können. Die Probleme sind unterschiedlich gelagert. Manche Händler haben dringenden Liquiditätsbedarf, manche kommen gut zurecht. Wer Tamaris ordert, hat auch noch nicht so viel Ware geliefert bekommen, wie z.B. unsere Bequemschuh-Fabrikate, weil wir hier ready-to-wear-orientiert sind und mehr Liefertermine anbieten. Wir haben schließlich im Konzern überlegt, was wirklich hilft und was wir auch leisten können.

Sie kommunizieren einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag, mit dem Sie dem Handel unter die Arme greifen. Können Sie das präzisieren?
Generell muss man bedenken, dass wir durch die neuen Zahlungsziele etwa 75% unseres Jahresumsatzes erst 30 Tage später einnehmen werden als sonst. Dann allein der 10% Sofort-Hilfe-Rabatt für aktuelle Frühjahres-/Sommerware - der entspricht rund 25 Mio. Euro, die direkt beim Handel ankommen. Und um die Ware, die wir jetzt nicht ausliefern, einlagern zu können, brauchten wir neue Kapazitäten, da unser Logistik-Center in Detmold auf Durchlauf ausgerichtet ist. Wir haben in der Region zwei zusätzliche Läger mit zusammen 20.000m² angemietet, um die Ware unserer Kunden auf unsere Kosten vorzuhalten. Nicht zu vergessen die Tonnen an Schuhe für Herbst/Winter, die uns inzwischen täglich erreichen.

Konnten Sie da nichts mehr stoppen?
Für das kommende Jahr werden unsere Aufträge sicher zurückgehen, denn wir müssen zum einen mit weniger POS und weniger Kaufkraft rechnen. Zum anderen haben wir mit den definierten Durchläufer-Modellen, die wir nun für den Handel einlagern, ja bereits einen (höheren) Anfangsbestand im kommenden Jahr. Für die diesjährige Herbstsaison war nichts mehr zu ändern, im Gegenteil: Wir waren im Vorfeld extrem bemüht, alle Produktionen in Asien aufrecht zu erhalten. Viele Betriebe fertigen exklusiv für uns, da sehen wir uns in der Verantwortung. Allerdings fällt uns das jetzt insofern auf die Füße, als dass wir täglich Container an Ware bekommen, die wir vorläufig nicht an den Handel schicken können. Das ist eine Katastrophe. Und all das muss zwischenfinanziert werden. In der Herbst-/Winter Saison, versuchen wir, den Handel mit einer angepassten bedarfsorientierten Saisontaktung zu unterstützen.

Ein Problem für Wortmann?
Das sind, finanziell und organisatorisch gesehen, riesige Herausforderungen. Aber wir sind ein gesundes Unternehmen. Es zahlt sich aus, dass wir jahrelang besonnen gewirtschaftet haben. Aber es ist schon ein großer Schluck aus der Pulle, den wir da nehmen. Und dieser Schluck kommt aus der Gesellschafterkasse.



Für Tamaris betreiben Sie eine Online-Plattform, an der neben dem eigenen Lager die Store-Partner und seit Jahresbeginn auch Shop-in-Shop-Händler angedockt sind. Wie entwickelt sich das E-Business in der Krise?
Mit dem Shutdown haben wir Plattform noch mal gepusht, um noch mehr Partner in kurzer Zeit aufschalten zu können. Die Nachfrage ist groß, nur wenige Händler sind abgesprungen, weil sie jetzt kein Personal auf den Flächen haben. Wir haben in dieser Zeit auch die Gebühren für die Abwicklung mehr als halbiert. Und wir haben den Filter verändert: Wir lassen viel mehr Aufträge durch an die Händler als früher. Getrieben durch die zusätzlichen Bestände unserer Partner liegen die Umsätze derzeit 50% über dem Vorjahr. Man muss aber auch klar sagen, was dort generiert wird, kann die fehlenden stationären Umsätze nicht wettmachen. Aber es ist besser als nichts. Und wenn ein Händler durchschnittlich am Tag 20 Paar Tamaris-Schuhe verschickt, entlastet er auch seine Lagersituation.

Bleiben wir bei der Hauptmarke Tamaris. Wie bereiten Sie bzw. die Handelspartner sich auf den Neustart vor?
Unsere Store-Partner haben ihre Läden top hergerichtet. Viele bereiten sich auf Vorsichtsmaßnahmen vor und haben beispielsweise den Kassenthresen mit Plexiglas geschützt. Wir planen als Unternehmen etliche Marketingmaßnahmen, um nach der Wiedereröffnung die Frequenz anzukurbeln.

Aber wenn hohe Frequenzen gar nicht gewünscht sind aus weiterer Vorsicht?
Es gibt noch so viele Fragezeichen. Wir müssen flexibel reagieren, auf Sicht fahren und ständig nachjustieren. Wir wissen ja auch gar nicht, wie die Konsumstimmung der Kunden sein wird. Viele von ihnen haben in dieser Zeit weniger Geld zur Verfügung. Andererseits sind zurzeit keine Urlaubsreisen möglich. Vielleicht kompensieren das einige mit neuer Mode und belohnen sich mit neuen Schuhen.

Ein heißes Diskussionsthema sind Rabatt-Aktionen nach der Wiedereröffnung. Was empfehlen Sie?
Wir geben unseren Händlern eine umfassende Übersicht, welche Artikel auch in der kommenden Saison F/S 2021 zu erwarten sind. Die Konstanz in den Kollektionen wird diesmal etwas höher sein als sonst. Damit können unsere Händler sehr gezielt und ertragsorientiert handeln.

Was ist Ihr Learning aus dieser Krise?
Ich hätte mir eine solche Situation nie träumen lassen, und hätte nie geglaubt, was das für einen Impact auf Gesellschaft und Wirtschaft hat. Es wird sich sicher einiges verändern. Wir werden unsere Produktionsstrukturen und auch den Kollektionsentwicklungsprozess überdenken, um Abhängigkeiten zu reduzieren und dichter an den Markt zu kommen. Vielleicht ist das jetzt die Chance für eine wirklich intelligentere Saison-Taktung. Das ganze Krise und die Auswirkungen werden uns sicher mindestens noch 24 Monate beschäftigen.

Wagen Sie doch mal einen Blick in die Glaskugel.
Ich bin positiv gestimmt, was die Zukunft angeht. Trotz dieser schwierigen Zeit sind alle Mitarbeiter hoch motiviert. Alle geben mit viel Leidenschaft und extrem hohem Engagement ihr Bestes, um auch nach Corona unseren Händlern ein starker Partner zu sein. Dafür kämpfen wir, und ich persönlich freue mich schon − wie sicherlich alle − sehr auf die Zeit nach Corona.

Und generell?
Was ich mich schon frage, ist, ob der Nachhaltigkeitshype, den es vor Corona bei den Verbrauchern gab u.a. wegen Greta Thunberg, abflauen wird oder einen neuen Schub bekommt. Ich kann mir beides vorstellen. Wir werden sehen.
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