Die Vertriebs-Chefs Klaus Baumann und Nico Bouyakhf im Exklusiv-Interview

Birkenstock: "Bestseller sind nun mal nicht immer verfügbar"

Birkenstock Group
Klaus Baumann (li.) ist CSO und seit über sechs Jahren bei Birkenstock, Nico Bouyakhf kam im Juni als neuer Managing Director Europe.
Klaus Baumann (li.) ist CSO und seit über sechs Jahren bei Birkenstock, Nico Bouyakhf kam im Juni als neuer Managing Director Europe.

Birkenstocks erstes Interview seit der Übernahme durch L Catterton: die Vertriebschefs Klaus Baumann und Nico Bouyakhf über den neuen Investor, Lieferengpässe, den Marken-Hype und künftige Anforderungen an den Handel.

Birkenstock ist, obwohl auf einem orthopädischen Fußbett basierend, eine Kultmarke bei Jung und Alt. Mit Klassikern, die in Deutschland produziert werden, ist sie einerseits im konsumigen Segment unterwegs. Andererseits sorgen Collab-Kollektionen mit Fashion-Ikonen wie Rick Owens oder Jil Sander für Aufmerksamkeit und lassen Modelle jenseits von 500 Euro VK über Ladentheken wandern. So oder so – seit Jahren übersteigt die Nachfrage die Kapazitäten.

Aus Kapitalmarktsicht ist Birkenstock ein lohnender Investment-Case: eine starke, international bekannte Marke, verbunden mit einer Wachstums-Story – das suchen Anleger. Um das traditionsreiche Unternehmen auf ein anderes Level zu heben, machte sich Oliver Reichert, seit dem Ausstieg von Vorstandskollege Markus Bensberg im Mai dieses Jahres alleiniger CEO, auf die Suche nach einem finanzstarken Partner, der die DNA Birkenstocks zu schätzen weiß. Was auch heißt, die Inlands-Produktion zu fördern, sie nicht als Kostenklotz zu betrachten, sondern als USP.

Gefunden wurde dieser Partner in dem Fonds L Catterton, eine Unit, in der der Investor Catterton und der Luxuskonzern LVMH ihre Private Equity-Geschäfte bündeln. Der letzte veröffentlichte Umsatz für die Birkenstock-Gruppe liegt bei knapp 731 Mio. Euro für das Geschäftsjahr 2019/20 (30. September), 2020/21 sei an der Milliarde gekratzt worden, heißt es, ohne konkret zu werden.

Seit der Übernahme, die im April abgeschlossen wurde, treibt der Schuhanbieter den Ausbau der Kapazitäten voran, besetzt Schlüsselpositionen neu und verstärkt die Teams im Vertrieb und Marketing. Einer der Neuen ist Nico Bouyakhf, der zuvor 20 Jahre für Nike gearbeitet hat, zuletzt als General Manager für Sportswear in Central EMEA. Er ist nun Europa-Chef von Birkenstock. Gemeinsam mit Gesamtvertriebsgeschäftsführer Klaus Baumann spricht er im TW-Interview über die künftige Strategie der Marke.

TextilWirtschaft: Herr Bouyakhf, der Wechsel von Nike zu Birkenstock – war das ein Kulturschock?
Nico Bouyakhf:
(lacht) Nein. Es ist tatsächlich das Beste, was mir in meiner Karriere passiert ist.

Was mögen Sie an Birkenstock?
Es gibt flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen und unternehmerische Gestaltungsfreiheit. Das ist sehr erfrischend. Ich bin bei Nike im Guten gegangen. Ich wollte die Marke zur Nummer eins im Sneaker-Segment machen, das habe ich mit meinem Team geschafft. Birkenstock ist eine sehr starke Marke, basierend auf einer Jahrhunderte alten Technologie. Die Möglichkeit, hier zu arbeiten, wollte ich mir nicht entgehen lassen. Zumal wir in einigen Bereichen wie geschlossene Schuhe und Outdoor noch ganz am Anfang stehen. Aber keine Angst, wir werden aus Birkenstock sicher keinen zweiten Swoosh machen.

Nike hat derzeit wie viele Schuh- und Sneaker-Anbieter große Probleme in der Lieferkette. Lockdowns im wichtigen Sourcing-Land Vietnam lassen die Bänder stillstehen. Kämpft Birkenstock auch mit Versorgungslücken in der Beschaffung?
Klaus Baumann: Wir hatten bislang keine größeren Versorgungsprobleme, denn wir produzieren ja in Deutschland sowie in kleinerem Umfang in Portugal. Es gab und gibt auch keinen Verzug durch knappe Rohstoffe. Leder und Kork sind bisher kein Problem, und alle anderen Zutaten produzieren wir auch selbst.
Bouyakhf: Und in der Logistik sind wir auf der Sonnenseite. Wir müssen die LKWs nur aus Görlitz rausschicken. Kollegen in der Branche berichten mir derzeit von den abenteuerlichsten Wegen, auf denen sie versuchen, Ware aus Fernost nach Europa zu bringen.

Dennoch werden auch Sie Preiserhöhungen in der Beschaffung spüren, oder?
Bouyakhf:
Ja, die Rohstoffpreise steigen auf breiter Front an, und auch die Energiepreise klettern nach oben, das erleben wir ja alle täglich an den Zapfsäulen. Weil Container weltweit knapp sind, explodieren die Transportkosten. Der Preisschub wird uns bis weit ins nächste Jahr begleiten. Nur zwei Beispiele: Beim Stahlpreis, der für die Herstellung unserer Schnallen wichtig ist, gehen wir von einer Verdopplung in den nächsten zwölf Monaten aus. Beim Kunststoffgranulat kalkulieren wir mit einem Anstieg von 30% binnen Jahresfrist.

Werden Birkenstocks also teurer?
Baumann:
Wir haben eine regionsbezogene Preispolitik. Als globale Marke müssen wir aber ein Auge darauf haben, dass die Spreizung nicht zu groß wird. Daher haben wir für Frühjahr/Sommer 2022 einige Anpassungen vorgenommen. Das haben wir auch mit dem Handel besprochen. Wir starten aber weiterhin bei rund 25 Euro für EVA-Modelle, und wir haben auch keine der bisherigen Preislagen aufgegeben.
Bouyakhf: Wir werden eine demokratische Marke bleiben.

Birkenstock investiert weiter in die Deutschland-Fertigung und sucht derzeit einen neuen Standort für die EVA-Produktion.
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Birkenstock investiert weiter in die Deutschland-Fertigung und sucht derzeit einen neuen Standort für die EVA-Produktion.
Die seit Jahren eine so starke Nachfrage erfährt, dass sie oft nicht nachliefern kann.
Baumann:
Bestseller sind nun mal nicht immer verfügbar. Immer alles weltweit vorrätig zu haben, kann nicht funktionieren. Und bei manchen Produkten stellt es auch einen Mehrwert dar, wenn sie nicht sofort verfügbar sind. Schnell bestellen, schnell bezahlen und schnell bekommen, das heißt oft auch schnell vergessen.

Es gibt Schuhmarken, z.B. Trippen oder Josef Seibel mit Produktionen in Deutschland, die bewusst auf individuelle Fertigung oder Delivery on Demand setzen. Das ist nicht nur nachhaltig, sondern kann auch ein tolles Marketing-Konzept sein, das den Wert eines Produktes erhöht.
Absolut. Auch wir diskutieren solche Themen immer wieder, denn wenn man wie wir ständig ausverkauft ist, gibt es immer Kunden, die ihr Wunschmodell nicht mehr in der passenden Größe im Handel finden. Trotzdem haben wir uns gegen Einzelfertigung entschieden, weil das die Komplexität in unserer Produktion derart vergrößern würde, dass wir am Ende weniger Schuhe herstellen und damit noch mehr Enttäuschung bei unseren Fans produzieren würden. Was wir im Kontext unserer 1774 Kollektion und den Kollaborationen machen, sind exklusive Launches mit limitierter Auflage.

Vor Jahren gab es aber massive Lieferprobleme, die Sie in den Griff kriegen mussten.
Wir haben viel Geld in die Hand genommen, um unsere Produktionskette zu ertüchtigen und unsere Lieferfähigkeit zu verbessern. Die Optimierung läuft seit drei Jahren, und wir sind ein ganzes Stück vorangekommen. Jetzt liegt unser Fokus auf dem massiven Ausbau der Kapazitäten und der Effizienzsteigerung. Wir peilen auf Sicht 50 Millionen Paar Schuhe pro Jahr an, fast doppelt so viele wie heute. Wir brauchen dafür aber auch eine neue Produktionslogik.

Was bedeutet das?
Heute laufen im größten Werk in Görlitz zwei völlig unterschiedliche Produktionslinien: Die für Kork-Latex und die für EVA. Künftig sollen aus Görlitz nur noch die Kork-Latex-Produkte kommen. Für die Fertigung von PU/EVA-Schuhen soll ein ganz neuer Standort in Deutschland etabliert werden. Außerdem zu berücksichtigen sind die unterschiedlich komplexen Produktionsschritte bei verschiedenen Modellen. So produzieren wir deutlich weniger vom Modell Boston als vom Modell Arizona, auch weil das viel aufwendiger ist. Wir haushalten heute genauer in alle Richtungen. Denn der Kapazitätsausbau geht nicht über Nacht. Daher sind jetzt die Stichworte Effizienz und genaue Planung. Dafür wurde auch eine neue Position geschaffen und mit Mark Jensen besetzt, der die Supply Chain verantwortet und Nachfrage und Produktion noch besser verzahnen soll.

Made in Germany: Birkenstock-Produktion in Görlitz und Bernstadt


Birkenstock investiert erhebliche Summen in die deutschen Standorte. Mussten Sie diese Investments Ihrem neuen Inhaber erst einmal schmackhaft machen?
Nein, unser Markenkern sind Qualität und Made in Germany. Das bleibt die DNA. L Catterton begleitet uns auf diesem Weg. Unsere Partner sind sehr markenaffin und verstehen genau, was wir machen.

Wie läuft die Zusammenarbeit? Oft werden nach Übernahmen eigene Manager eingesetzt.
Baumann:
Nicht bei uns, das Management ist schließlich wesentlicher Teil unseres Erfolgs. Das wissen auch unsere Partner.
Bouyakhf: Der Kontakt ist immer sehr angenehm. Von Vorteil ist auch, dass sie alle Birkenstock-Fans sind. Und L Catterton hat einen klaren Consumer-Fokus und bringt viel Digital-Know-how mit. Außerdem erleichtern sie uns den Zugang zu Zukunftsmärkten in Südostasien und China. Im Tagesgeschäft vertrauen sie uns voll und ganz und lassen uns absolute Handlungsfreiheit.
Baumann: Was Birkenstock über so viele Jahrzehnte aufgebaut hat, ist outstanding. Da kann man auch gar nicht einfach jemanden von außen draufsetzen. Und man kann eben auch nicht einfach auf die Expansions-Tube drücken, denn die Schuhe müssen verfügbar sein.

War eigentlich ein Börsengang auch ein Thema?
Nein.

Auf Linkedin begrüßen Sie immer wieder neue Kollegen, Herr Bouyakhf. Welche Schlüsselpositionen wurden neu besetzt?
Bouyakhf: Wir haben im Vertrieb den Wholesale der verschiedenen Märkte neu zusammengefasst unter der Leitung von Fabio Ortega. Eine weitere Schlüsselposition war im Merchandising. Nachdem uns Jennifer Rusche als Head of Merchandise verlassen hat, haben wir diese Position aufgewertet und mit Tobias Mander besetzt. Frei war außerdem die Stelle des Retail-Direktors für Europa, die durch Corona eine Zeitlang unbesetzt blieb. Dafür haben wir Theresa Nöltner von Bulgari gewinnen können. Sie verantwortet das Retail-Geschäft mit jeweils etwa 50 eigenen und 50 Partner-Stores. Hier sind wir gerade dabei, die Retail-Strategie der nächsten drei Jahre zu entwickeln. Jetzt sind wir noch auf der Suche nach Mitarbeitern für den Brand-Bereich, denn wir wollen die Birkenstock-Fanbase authentisch begeistern. Das liegt mir sehr am Herzen. Dabei soll das Unternehmen nicht marketingzentriert sein. Es geht um das Produkt, seinen Nutzen und seine spannende Inszenierung für den Konsumenten.

Birkenstock betreibt 50 eigene Stores (hier der in London) und ist gerade dabei, die Retail-Strategie der nächsten drei Jahre zu entwickeln.
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Birkenstock betreibt 50 eigene Stores (hier der in London) und ist gerade dabei, die Retail-Strategie der nächsten drei Jahre zu entwickeln.
Ich möchte noch näher auf die Retail-Strategie eingehen. Was sind Ihre Überlegungen?
Wir sind mitten in der Analyse und stellen uns die Fragen: Wie sollen unsere Stores künftig aussehen? In welchen Städten wollen wir präsent sein? Mit welchen Formaten wollen wir im Markt agieren? Wir werden mit Sicherheit keine große Expansion ansteuern, wir haben auch gar keinen Druck in Europa. Es geht um Qualität und ein besonderes Kundenerlebnis. Und die Brücke zum E-Commerce. Denn momentan agieren die beiden Kanäle noch getrennt voneinander. Wir sind dabei zu eruieren, was der Kunde braucht und will. Genau dort investieren wir dann. Im eigenen E-Commerce sind wir derzeit bei einem Anteil am Gesamtgeschäft von knapp über 30%. Wir wollen diesen nicht über 45% wachsen lassen. Wir arbeiten auch an einem Kundenbindungsprogramm. Die Fanbase soll z.B. von schnelleren Lieferungen oder günstigeren Konditionen profitieren sowie Zugang zu exklusiven Produkten und Content bekommen.

Sie sagten schon, Birkenstock sei sehr gefragt. Können Sie das bitte konkretisieren?
Wir haben das beste Jahr für Europa abgeschlossen, sowohl was den Umsatz als auch das Ergebnis betrifft. Und das in einer Zeit, in der die Fußgängerzonen lange verwaist waren. Das zeigt, dass wir kein Modephänomen sind. Wir sind gekommen, um zu bleiben. Als Beitrag zum Zeitgeist. Dabei stellen wir fest, dass das Einkaufen für die Kunden keine reine Transaktion sein soll. Sie wollen mehr über die Marke erfahren, mehr Service genießen, mehr Kuratierung erhalten. Das müssen wir in allen Kanälen bedienen können. Die komplette Kontrolle über das Einkaufserlebnis haben wir letztendlich nur in den eigenen Kanälen.

Das führt mich zum Wholesale: Birkenstock will den Wildwuchs beenden und stärker kontrollieren, wer die Marke verkauft und, wie gewünscht, präsentieren kann. Das stößt sicher nicht immer auf ungeteilte Freude, oder?
Wir bedienen europaweit rund 5000 aktive Kunden. Größe spielt dabei keine Rolle. Wir werden auch mit kleinen Händlern zusammenarbeiten. Der Handel soll einfach offen dafür sein, das Markenerlebnis für den Konsumenten zu schaffen. Diese Diskussionen führen wir gerade. Daneben schauen wir uns andere Märkte an: Wir bereiten den Eintritt in Schweden vor. Seit kurzem sind wir in Frankreich mit einem eigenen Team; also in wichtigen Ländern wollen wir auch die Kontrolle über die Distribution behalten. Wir überlegen generell nicht, wen wollen wir nicht mehr beliefern, sondern auf wen wollen wir uns fokussieren.

Wie sehen denn die Anforderungen aus, geht es auch um Mindestorders oder vorgeschriebene POS-Präsentationen?
Uns geht es in erster Linie darum, dass der Händler unsere Vision für die Marke teilt und eine Passion an den Tag legt, die über die reine Transaktion hinausgeht. Das zeigt sich u.a. daran, wie er unsere Marke am POS präsentiert. Richtig ist aber auch: Im kommerziellen Segment werden wir nicht daran vorbeikommen, auch über eine Anhebung der Mindestmengen nachzudenken. Anders ist die Situation in sehr spitzen Segmenten wie Fashion und Orthopädie, wo Kuration und Beratung eine wichtige Rolle spielen. Deshalb werden wir mit allen Vertriebspartnern offene Gespräche führen und sehen, was gemeinsam möglich ist.

Für Unruhe sorgte Birkenstocks Austritt aus den Schuhverbänden ANWR, Sabu und GMS. Welche Auswirkungen hat das in der Zusammenarbeit mit den Händlern?
Die Entscheidung wurde vor meinem Eintritt getroffen, ich trage sie aber mit. Als große Marke darf man die Rolle solcher Verbände hinterfragen. Und wenn man dann noch schaut, was manche da so mit ihren Eigenmarken auf den Markt bringen, Produkte, die sehr nah an der Birkenstock-Welt sind, dann müssen wir uns schützen und eben solche Entscheidungen fällen. Für den Handel ergibt sich ein Umdenken. So müssen wir in der Zusammenarbeit mit wichtigen Händlern die Bonitäten prüfen. Aber davon können wir den Handel nicht befreien, das gehört zu seinem Unternehmertum. Wir sind aber grundsätzlich offen, mit jedem Verbundmitglied Geschäfte zu machen.

Birkenstock will den Vertrieb in den wichtigen Märkten kontrollieren und die Marke entsprechend am POS inszeniert sehen.
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Birkenstock will den Vertrieb in den wichtigen Märkten kontrollieren und die Marke entsprechend am POS inszeniert sehen.
Mit Amazon hat Birkenstock die direkte Zusammenarbeit, auch aus Schutz vor Kopisten, eingestellt. Welche Rolle spielen Plattformen wie Zalando oder About You?
Zalando und About You sind sehr wichtige Partner für uns. Mit ihnen wollen wir auch gemeinsam in die Zukunft schauen. Wir möchten generell die Balance zwischen Monobrand und Multibrand wahren. Was ein Zalando in Sachen Kuration und Multibrand-Erlebnis schafft, das können wir gar nicht. Aber umgekehrt werden wir bei Produktneuheiten und exklusiven Collabs unsere eigenen Kanäle bevorzugen. Wir tun natürlich nichts, um den eigenen E-Com zu schwächen.

Blicken wir in die restliche Welt: Wie entwickeln sich die Märkte außerhalb Europas?
Starten wir mal mit Indien. Dort haben wir einen eigenen Online-Store und betreiben mit Partnern mittlerweile zwölf Geschäfte. Das war ein kompletter Neuanfang, der rund zweieinhalb Jahre gedauert hat, auch durch Covid-19 verzögert. Doch wir sind sehr zufrieden dort. Im Nahen Osten, wo wir in Dubai eine eigene Gesellschaft aufgebaut haben, starten wir auch mit dem Direct-to-Consumer-Geschäft. In Südostasien und China planen wir die nächsten Schritte. Aber auch hier müssen wir immer unsere Kapazitäten berücksichtigen. Denn wenn man in solchen Märkten den Startknopf drückt, muss man auch da sein. Wir schauen uns zudem bestehende Läden an. Diese Länder sind Monostore-geprägt, und über vielen Geschäften hängt ein Birkenstock-Schild. Ähnlich wie in Europa sehen wir uns solche POS genauer an. Und viele alteingesessene Händler, die einen guten Job machen, müssen auf das nächste Level. Außerdem in unserem Fokus steht Amerika.

Das aktuelle Geschäftsjahr wurde gerade abgeschlossen. Dass es das beste in Europa war, haben wir ja schon erfahren. Können Sie etwas zu den konkreten Zahlen sagen?
Könnten wir, dürfen wir aber nicht. Nur so viel: Die Entwicklung ist dramatisch positiv. Sie sehen das Grinsen in unseren Gesichtern.

Grafik: TW


Birkenstock hat sich von seinem idyllischen Campus in Neustadt/Wied getrennt und agiert jetzt von verschiedenen Hubs, beispielsweise in Köln und München, aus. Warum?
Baumann: In der Zeit der großen Transformation vor acht Jahren war ein Gravitationszentrum notwendig. Damals wurde der Konzern, der einmal aus 38 Einzelgesellschaften bestand, komplett umgebaut. Aber auf dem Weg von einem produktions- zu einem verbraucherorientierten Unternehmen haben wir festgestellt, wir brauchen das nicht. Wir brauchen starke Marktzentren weltweit, dort wo die Musik spielt. In München werden zum Beispiel strategische, globale Themen besprochen. Außerdem ist da unsere Digital-Unit. In Köln sitzt u.a. der Vertrieb. Der formale Konzernsitz ist in Linz am Rhein. Oliver Reichert sagt immer: 'Hört auf, dieses Wort Headquarter zu benutzen.' Die Märkte sollen das Geschäft in ihrem jeweiligen Status betreiben. Und der kann sehr verschieden sein. Auch das bedeutet, nah am Kunden zu sein. Wir wollen agil sein und direkt auf die individuellen Wünsche der Verbraucher auf den diversen Märkten reagieren.
Bouyakhf: Wir sind eine dezentrale Organisation, naturbedingt. Denn wir sind alle auch viel unterwegs, um zu sehen, was im Markt passiert. Ich empfinde es als sehr angenehm, dass es eben keinen globalen Wasserkopf gibt, sondern dass das Business regional unterstützt wird.
Baumann: Dazu kommt, dass wir weitgehend unabhängig von Saisons agieren. Der Mehrwert unseres Produktes ist absolut unsaisonal. Wir reagieren damit nicht auf kurzlebige Fashion-Trends, sondern folgen den Strömungen, die unsere internationalen Sales-Büros wahrnehmen. Und auch dabei werden die Unterschiede der Märkte durchaus gefördert.

Aber dennoch müssen Sie ja die Kollektionen in einen Rahmen bzw. Rhythmus bringen und so für den Schuhhandel orderbar machen.
Baumann: Natürlich gibt es eine zeitliche Struktur, denn sonst könnten wir ja die Produktion gar nicht steuern. Aber es ist alles nicht so stark fragmentiert, wie bei anderen Anbietern. Unser Geschäft ist sehr stark von unseren Icon Styles geprägt, auf die wir dann die verschiedenen Looks aufsetzen. Eine große Rolle spielt aber unsere Basis an wiederkehrenden Modellen.
Bouyakhf: Dabei ist mir aufgefallen, dass es hier nicht solche Effizienz-Diskussionen für einzelne SKUs gibt wie bei anderen großen Unternehmen. Wer eine Idee hat, in der Potenzial gesehen wird, kann die auch umsetzen. Gerade dieser Pluralismus an Input wird sehr wertgeschätzt. Da wird nicht über Mindestmengen diskutiert. Weil wir unsere eigene Produktion in Deutschland haben, können wir auch Kleinstserien fertigen. Eine Tatsache, die wir künftig noch stärker zu unserem Vorteil nutzen werden.

Welche Rolle spielen generell Collabs? Hier werden ja nicht ganz so demokratische Preise jenseits der 500 Euro aufgerufen.
Baumann: Kollaborationen können eine große Herausforderung sein – auch weil wir absolut kompromisslos sind, wenn es um Qualität geht. Bei Jil Sander hat die Produktentwicklung mit Luke und Lucie Meier zwei Jahre gedauert. Ich mache mir in dieser Zeit auch nicht viele Freunde in der Produktion (lacht). Wir entwickeln immer völlig neue Produkte, neue Silhouetten, ja, ganze Kollektionen. Inzwischen sind solche Projekte unter 1774 Collection angesiedelt. Für dieses Segment haben wir 2019 ein Büro in Paris eröffnet, wo wir uns aus dem Daily Business raushalten und nur unserer 1774 Kollektion und unseren Kollaborationen widmen, und das jedes Mal mit sehr großer Leidenschaft. Dabei wollen wir keine Hype-Collabs, sondern wir suchen Partner und Produkte mit Mehrwert. Allen gemeinsam ist immer unser Fußbett. Und über solche Sonder-Editionen bekommen wir noch mal ein anderes Augenmerk auf unsere Produktion und die Qualität unsere Produkte – und können unseren Kunden auch die Wertigkeit unserer Produkte vermitteln.

Nach wie vor noch einen geringen Anteil am Volumen haben die geschlossenen Schuhe. Welches Potenzial sehen Sie hier?
Baumann: Global ist das ein Wachstumsbereich. Wir haben sehr gute Abverkäufe im Online-Kanal, und wir investieren viel in die Entwicklung. In den nächsten zwei, drei Jahren werden wir in dieser Kategorie richtig zulegen.
Bouyakhf: In den eigenen Kanälen, dort, wo ein informierter Birkenstock-Fan einkauft, dreht sich das Produkt sehr schnell Hier gibt es schon sehr gute, zweistellige Anteile. Die gilt es nun auch im Wholesale zu erreichen. In der Vergangenheit sind wir stark zwischen den Silhouetten gesprungen. Jetzt setzen wir in Europa den Fokus auf die Silhouette Bend plus vielleicht noch eine weitere. Bei den offenen Schuhen sind Formen wie Arizona, Gizeh oder Madrid gelernt. Da sind wir bei den geschlossenen Schuhen noch nicht. Das Ziel ist es, in den nächsten drei Jahren einen zweistelligen Umsatzanteil mit diesem Bereich in Europa erwirtschaften zu können. Wir wollen damit das Schuh-Business verdreifachen.

Corona gilt für die meisten Unternehmen als Treiber für Digitalisierung. Bei Birkenstock auch?
Baumann: Die erste große Digitalisierungswelle hatten wir zwar als globales Unternehmen spät, aber zum Glück noch vor Corona. Somit waren wir gerüstet, auch wenn wir einen ganz anderen Apparat haben als andere Hersteller. Vergessen Sie nicht: Bei uns geht es ja schon mit den Stammdaten in der Produktion los und nicht wie bei anderen erst mit der Artikelliste im Verkauf. Uns hilft, dass wir global aufgestellt sind. So können wir neue Technologien gut in den USA testen, die bei der Digitalisierung weiter sind als wir hier. Massiv beschleunigt hat die Pandemie bei uns die Art, wie wir kommunizieren. So wie wir den Vertrieb stärker in Richtung D2C entwickeln, werden wir auch unsere Kommunikation mit unseren Konsumenten direkter gestalten. Birkenstock ist eine Love Brand mit Millionen von Fans rund um den Globus, die unsere Vision teilen und die eine Verbindung mit unserer Marke suchen. Diesen Community-Gedanken wollen wir in Zukunft viel stärker aufgreifen.
Birkenstock Facts & Figures

Historie:

1774 beginnt alles mit Schuhmacher Johann Adam Birkenstock. 1896 fertigt sein Enkel Konrad Birkenstock erstmals flexible Fußbetten. Dessen Enkel Karl Birkenstock entwickelt in den 1970er Jahren das Fußbett weiter. 1984, 1988 und 1990 kommt mit Alex, Christian und Stephan Birkenstock die sechste Generation ins Unternehmen. 2013 übernehmen die externen Manager Oliver Reichert und Markus Bensberg die Führung und formen das Konglomerat an Gesellschaften zu einem Konzern.

Produktionsstätten:

Görlitz: Herstellung Fußbetten, EVA-Sandalen und PU, Endmontage Kork-Latex-Sandalen

Bernstadt: Komponenten-Produktion (Schäfte, Schnallen, Nieten), Chemisches Zentrallabor

St. Katharinen: Endmontage Sandalen, Herstellung Sohlen

Steinau-Uerzell: Produktion Fußbetten, Orthopädieprodukte

Kapazitäten:

Da Birkenstock nach eigenen Angaben seit 2013 ausverkauft ist, sind produzierte und verkaufte Mengen nahezu identisch. Wurden damals rund 12 Millionen Paar verkauft, sind es heute 30 Millionen Paar. Mittelfristig soll die Kapazität auf 50 Millionen Paar erhöht werden. Dafür plant Birkenstock für die kommenden drei Jahre Investitionen in einem dreistelligen Millionen-Euro-Bereich, um die deutschen Produktionsstandorte zu erweitern.

Mitarbeiterzahl:

2012/13 betrug die Zahl der Mitarbeiter 1800. Aktuell sind es 5500. In den nächsten drei bis vier Jahren sollen 1500 weitere dazukommen.

Umsatzkennzahlen:

Laut Bundesanzeiger lag der Umsatz für das Geschäftsjahr 2019/20 (30. September) bei knapp 731 Mio. Euro. Der Konzernüberschuss betrug 111 Mio. Euro. 18% der Erlöse wurden in Deutschland erzielt. Der Wholesale-Anteil mache nach eigenen Angaben zwei Drittel aus. Auf Sicht sollen es 50% werden. Der Anteil der geschlossenen Schuhe an den Paarzahlen liege im mittleren einstelligen Bereich und soll sich in den nächsten drei bis vier Jahren verdreifachen. Wie viel die anderen Segmente (Betten, Taschen, Kosmetik) erlösen, wird nicht kommuniziert. Für 2020/21 habe der Umsatz knapp unter 1 Mrd. Euro gelegen, bei einer Ebitda-Marge im deutlich zweistelligen Bereich.

Unternehmensstandorte:

In Deutschland gibt es 16 Standorte inklusive Produktion. In Köln sind u.a. Vertrieb, Produkt, Kommunikation und Verwaltung angesiedelt. In Vettelschoß befinden sich das Logistikzentrum und die IT, in Burg Ockenfels die Finanzen und Internal Services. In München sitzt der Global Hub sowie die Bereiche Birkenstock Digital und Birkenstock Cosmetics. International gibt es Niederlassungen in den USA, Kanada, Brasilien, China, Hongkong, Japan, Dänemark, Polen, Schweiz, Spanien, UK, Frankreich, Norwegen, Dubai und Indien.

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