Olsen-CEO Michael Simon zur digitalen Supply Chain

"Nicht zu digitalisieren, ist teuer"

Olsen
Digitalisierung ist für Olsen-CEO Michael Simon nur ein Baustein der Transformation.
Digitalisierung ist für Olsen-CEO Michael Simon nur ein Baustein der Transformation.

Olsen zündet die nächste Stufe im Transformationsprozess, an dessen Ende ein Unternehmen mit extrem schnellen Reaktionszeiten stehen soll. Voraussetzung: die Digitalisierung der kompletten Supply Chain.

Der Olsen-CEO Michael Simon ist alles andere als ein Nerd und hat auch von IT nicht so viel Ahnung – sagt er zumindest von sich. Dass das DOB-Label aus dem Modern Classic-Segment dennoch auf dem weiten Weg ins Digitale schon ein gutes Stück vorangekommen ist, hat viel mit dem Druck zu tun, unter dem die Hamburger vor fünf Jahren standen, als Simon wieder das Ruder übernommen hat. Der Verkauf an die Private-Equity-Gesellschaft Nord Holding war gerade abgeschlossen, die Insolvenz beendet.

Seitdem ist in dem Unternehmen kein Stein auf dem anderen geblieben. Herzstück des Konzepts, das Simon und sein Team, unterstützt vom Beratungsunternehmen Hachmeister+Partner, erarbeitet haben, ist die komplette Umstellung zentraler Prozesse.



TextilWirtschaft: Herr Simon, es erstaunt ein wenig, dass ein relativ kleines Unternehmen wie Olsen solche Standards setzt.
Michael Simon: (lacht) Finden Sie? Ich erfinde nicht alles neu. Ich sehe hin, höre zu und kann Dinge zusammensetzen und mir überlegen, wie komme ich von A nach B. Opus war auch mal ein kleiner Hosenlieferant. Aber dort wurde sehr früh digitalisiert und es wurden einige Dinge ganz anders gemacht. Heute ist Opus Benchmark. Marc O’Polo hat sehr früh mit Depot-Modellen gearbeitet und über Retail-Fähigkeit nachgedacht, deshalb sind sie heute so sehr gut darin. Olsen war ein irre komplexes Unternehmen mit 250-teiligen Kollektionen, tätig in aller Herren Länder. Dann kam die Insolvenz. Danach haben wir begonnen, die Vertriebsstruktur umzubauen und die Marke – die heute mit einer Kollektion von 50 Teilen pro Shop Drop auskommt – zu fokussieren und neu zu denken.


Digitalisierung ist teuer und dauert extrem lange, argumentieren Viele. Sie hat das nicht geschreckt?
Das stimmt, aber nicht zu digitalisieren, ist viel teurer. Man braucht einen guten Plan und muss die Umsetzung in kleine, aufeinander aufbauende und gangbare Schritte gliedern. Und die fangen mit den Prozessen an. Als ich begonnen habe, das Unternehmen aus der Insolvenz heraus umzustrukturieren, als die Märkte und Umsätze zusammengebrochen sind, musste ich mir auch Gedanken machen, welche Teile des Geschäftes ich in fünf Jahren noch betreiben will. Damit kommt man automatisch dazu, rund 30% der Umsätze abzuschneiden, weil man sagt: ‚das will ich so nicht mehr‘. Damals habe ich gesagt, die übrigen 70% sollen idealerweise in fünf Jahren ein Vielfaches machen und somit die 30% kompensieren.


Das ist aber eine Rechnung mit vielen Unbekannten.
Das stimmt, daher muss man gut überlegen, ob es die Strategie oder, aktuell hier, die Tools betrifft und sich Fragen stellen: Wo sind die 70 bis 80% Benefit, die ich kurzfristig mitnehmen möchte? Welchen Geschäftsteil will ich transformieren und wer ist transformationsfähig in einem erreichbaren Zeitraum? Dabei kann man schon mal vor der Komplexität erstarren oder sich im großen Endziel verlieren. Aber eigentlich muss man nur die Schnittmengen im Hier und Jetzt und in der Zukunft bilden. Eine der wichtigsten Unbekannten aber ist die Organisation. Jeder sagt, Digitalisierung steht auf der Prioritätenliste ganz oben. Viele sehen sie aber dann doch als Aufgabe der IT-Abteilung oder schaffen Stabsfunktionen, um der Verantwortung zu genügen. Projektleiter muss aber der CEO sein, der auch die Strategie vorgibt. Der die notwendigen Prozessveränderungen denkt, in stringente Pläne umsetzt und vor allem den Kurs hält. Sonst nimmt man die Organisation nicht mit und das ist die größte Gefahr.

Olsen-Fakten

- Olsen-Inhaber ist die Private-Equity-Gesellschaft Nord Holding

- CEO ist Michael Simon

- weltweit werden rund 900 POS beliefert: 78 Stores in Kanada, 20 in Polen, rund 410 POS im DACH-Markt. Dazu kommen weitere internationale Märkte, mit Schwerpunkten in UK/Irland (128 POS), Frankreich (56 POS), Benelux (32)

- Umsatz 2019: 70 Mio. Euro


Wie sah das Prozessdenken bei Ihnen aus?
Es geht darum, die Strategie und die Unternehmensprozesse in Einklang zu bringen. Das Wichtigste ist, sich zunächst Gedanken zu machen, wie der Steuerungsprozess im Unternehmen aussieht, sich entwickelt und letztlich aussehen soll. Wir führen daher keine Software ein, auf die die Prozesse umgestellt werden müssen, wie es zum Beispiel bei einem ERP-System gemacht werden kann. Das ist relativ easy. Wenn es um das Geschäftsmodell und die Unternehmenssteuerung geht, kann man das so nicht machen. Ich kann das doch nicht den Standard einer Software überlassen, die irgendwer entwickelt hat. Das funktioniert in unserer Branche nicht.


Weil?
Die Branche hat bekanntlich einen dramatischen Transformationsdruck. Es haben sich neue Konkurrenten, Kanäle, Formate, Konzepte und Märkte entwickelt, die alle anders ticken. Dennoch verhält sich die Branche wie vor 20 Jahren und versucht, die Probleme auf dem immer kleiner werdenden kleinsten gemeinsamen Nenner zu lösen. Ein Teufelskreis, der zu noch mehr Komplexität führt. Die gängigen IT-Lösungen bieten keinen ganzheitlichen Ansatz für die Digitalisierung der Supply Chain. Jeder hat einen anderen Ausgangspunkt und ein anderes Ziel, also einen anderen Weg der Transformation vor sich. Bestenfalls gibt es gute Teillösungen, die einzelne Prozess-Schritte verbessern. Das endet schnell in einem Flickenteppich. Den richtigen Effekt erreicht man nur mit einer vollständigen Digitalisierung der Kette, so dass alle Räder ineinandergreifen.

Wie gehen Sie dabei vor?
Fangen wir vorne an: Gemeinsam mit unseren Agenturen können wir Produkte komplett digital entwickeln. Die sind von physischen Mustern nicht zu unterscheiden. Hierfür nutzen wir die Lösung CLO. Anfang 2020 haben wir als ‚First Mover‘ auf die Quintet-Lösung von MobiMedia gesetzt und können von überall und zu jeder Zeit eine digitale Order starten. Der nächste Schritt war die Umstellung vom klassischen NOS- auf ein Repeat-on-Stock- (ROS) System. Wir haben 90% des klassischen NOS abgeschafft und replenishen über den Verkaufszeitraum eines Shop Drops über 80% der Kollektionsartikel.


Also ein Teil verkauft, eines nachgeliefert?
Nein, wir arbeiten mit individuell definierbaren Performance KPIs, die wir auf Artikel-, Form-, Farb- und Größenebene setzen. Es wird nur das ersetzt, was wirklich funktioniert. Wir allokieren die Ware, wo sie erfolgreich ist und vermeiden das Übersteuern der Flächen.

Jetzt kommt der nächste Schritt.
Ja, das ist die Einführung von Board, einer Software-Lösung die Planung, Steuerung, Reporting, Business Intelligence und Predictive Analytic-Lösungen zusammenführt. Das wird unser neues Brain. Es löst die alten Planungs- und Steuerungslösungen ab, erhöht die Datentransparenz in Echtzeit und öffnet den Blick in die Zukunft. Wir gehen weg von der Hochrechnung hin zum datenbasierten Forecasting.

Corona hat die Pain Points Warenmengen und Warenmanagement noch mal ordentlich befeuert. Sind Sie besser aufgestellt als viele andere Anbieter?
Unsere Aktivitäten haben sehr geholfen. Wir konnten unsere Musterteile durch digitale Entwicklungen ersetzen, mussten keine Verkaufszeiten verschieben oder gar ausfallen lassen. Noch wichtiger, unser ROS-System hat die Bewährungsprobe mit Bravour bestanden. Wir haben zwar im Herbst/Winter 2020 die Vororder-Limite im eigenen Handel und bei unseren Partnern reduziert. Das ROS-Replenishment konnte die Reduzierung der Einsteuerung trotz des wenig dynamischen Umfelds überkompensieren. Seit dem Lockdown-Ende haben wir eine noch dynamischere Entwicklung im ROS. So soll es ja auch sein: Vororder runter, Nachorder rauf.

In Kanada, hier das Center Bayview Village, Toronto, betreibt Olsen 78 Stores.
Olsen
In Kanada, hier das Center Bayview Village, Toronto, betreibt Olsen 78 Stores.
Sind Einkäufer künftig überflüssig?
Mitnichten, wir werden weiterhin die Handelspartner und Einkäufer verbindlich in die Sortimentsauswahl einbinden. Diese Komponente ist uns extrem wichtig. Wir wollen die Kompetenzen kombinieren und eine gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis. "Think global, act local." Die Saisonplanung, Sortiments- und Artikeldefinition finden ganz normal bilateral statt. Das Inseason-Management hingegen muss prozessiert werden. Daher werden Artikel auf der Fläche auftauchen, die wir bei der Order nicht berücksichtigt haben oder die es noch gar nicht gab. Andere werden verschwinden. Aber alles immer an der Bestandsgröße und am Ertragspotenzial der Fläche orientiert, so wie es unser 360 Grad-Partnerschaftsmodell vorsieht. Dabei können wir auch Endbestände und erzielte Kalkulation garantieren.

Sie wollen deutlich schneller werden, dafür müssen Sie sehr kurzfristig agieren. Aber das ist doch nicht immer möglich.
Ein System wie unseres führt dazu, dass wir uns von den Vororderprozessen mit langen Entwicklungszeiten und klassischen Musterkollektionen verabschieden. Denn das beruht auf Entscheidungen, die sechs Monate im Voraus getroffen werden. Das macht die Branche schon mal um 14 Wochen langsamer als die Vertikalen. Das soll aber nicht heißen, dass wir keinen normalen Wholesale mehr machen werden. Wir machen ihn nur sehr viel digitaler. Aber wir können selbstverständlich nicht alles kurzfristig machen. Das macht auch Zara nicht. Wir müssen lang-, mittel- und kurzfristig arbeiten. Eine Jacke bekommt man nicht in drei Wochen auf die Fläche, schon gar nicht in den Stückzahlen, die die großen Player benötigen. Aber je näher wir an den Abverkauf gehen, desto schneller muss die Entscheidungsfindung sein und sie muss unabhängig von tradierten Einkaufsprozessen und Zeiträumen stattfinden. Erst dann ist es uns möglich, eine Inseason-Optimierung der Flächen wirklich gut zu betreiben. Das setzt echte Kurzfristigkeit voraus.

Und wie geht das?
Das kann man nur mit einem dynamischen Open-to-Buy-System machen, das Bestandteil der Inseason-Steuerung sein wird. Hier schließt sich der Kreis. Das können wir nur, wenn wir mit der Einführung von Board unser Predictive Analytic Skills aufbauen, sprich forecasten und simulieren und zwar im Zeitpunkt der Auslieferung. Natürlich werden wir immer zu bestimmten Zeiten odern, aber eben viel kurzfristiger. Aber wir sollten nicht mehr die getätigte Order einfach ausliefern, sondern müssen steuernd eingreifen, um für alle die beste Performance aus dem jeweiligen Produktangebot zu holen.

Das klingt etwas kompliziert.
Ja und nein. Das komplizierte ist die Transformation der Kanäle und Märkte hin zu einem prozessbasierten Geschäftsmodell. Man kann dabei nicht alle Schritte gleichzeitig gehen, sondern braucht einen langfristigen Aufbauplan. Und, sehr wichtig, eine klare und eindeutige Positionierung der Marke und ihres Leistungsversprechens in allen Märkten und Kanälen. Das war für uns sehr schwierig. Olsen war früher in jedem Markt anders positioniert. Aber wir gehen einen Schritt nach dem anderen, immer mit Blick auf die schnell umsetzbaren Wins. Und möglichst kompromisslos.

Ein solches Modell ist aber nicht auf alle Anbieter eins zu eins umlegbar.
Natürlich nicht, jeder hat einen anderen Ausgangspunkt und muss seinen eigenen Zielpunkt in der Strategie bestimmen. Wir haben über 90% unserer Vertriebsstrukturen final transformationsfähig gemacht. Unseren eigenen Retail in Kanada und Polen, unsere weltweiten Concession- und Consignations-Modelle und die Partnerschaftsmodelle mit dem Handel. Das war ein langer Weg, der Rest ist überschaubar.

Das Olsen-Projekt

Timing, Warenverfügbarkeit, Reaktionsfähigkeit: Das sind die Hauptschlagworte, die der Digitalisierungsstrategie von Olsen zugrunde liegen. Seit fünf Jahren wird in Hamburg Step-by-Step am Transformationsprozess gearbeitet, mit Unterstützung der Unternehmensberatung Hachmeister+Partner (H+P). Federführend dort ist Christoph Schwarzl, Gesellschafter und Managing Partner International Business & Technologie. Auch das neue Flächsenplanungs- und Steuerungs-Tool für Olsen wurde gemeinsam mit H + P entwickelt, Implementierungspartner ist der Software-Anbieter Board. Dessen Lösung beinhalte auch predictive Analytics und Machine Learning – beides Bausteine, die ein globales Unternehmen braucht, erklärt Schwarzl.

In einem weiteren Schritt werde die Board-Lösung so erweitert, dass die gesamte Unternehmensplanung und -steuerung in Echtzeit ablaufe. Die Basis dafür bilden die Daten von Olsen und die Marktdaten von H + P. Board führe Planung, Steuerung, Reporting, Business Intelligence und Predictive Analytics zusammen und löst die alten Planungs- und Steuerungstools ab.

Für die komplett digital ablaufende Produktentwicklung verwenden die Hamburger eine Lösung von CLO. Bei der digitalen Order kommt Quintet von MobiMedia zum Einsatz.

Mit Hilfe der Daten sollen Prozesse beschleunigt und betriebswirtschaftliche Kennzahlen verbessert werden. "Dafür muss man wissen, wie die einzelnen Artikel performen.
Was kaufen die Kunden in den Läden, bei den Wholesale-Partner, im Netz? Wohin geht der Trend?", sagt Schwarzl. Diese Erkenntnisse gelte es mit den Informationen über Vorräte und Bestände zu verknüpfen, um Waren für jeden POS individuell zur Verfügung stellen zu können.

Wo sehen Sie die größte Hürde für die Industrie?
Es gibt so viele verschiedene Geschäftsmodelle, Vertriebskanäle, Länder, die alle unterschiedlich ticken und mit den Vororderprozessen ringen. Digitalisierung ersetzt nicht die Strategie. Digitalisierung heißt nicht, das Chaos zu digitalisieren, sondern die Prozesse richtig einzustellen. Wir wollen ja nicht digitalisieren, um einen schönen Bildschirm zu haben, sondern wir wollen transformieren, um die Kosten- und Zeitnachteile, die wir aus dem Zusammenspiel von Groß- und Einzelhandel haben, gegenüber den Vertikalen zu eliminieren und uns gleichzustellen.

Von den Gegebenheiten im Markt sind auch Sie nicht unabhängig. Stichwort Beschaffung.
Ja, es gibt Limitierungen. Aber die gelten für alle Marktteilnehmer, auch für Zara. Deren Schiffe fahren nicht schneller und die Maschinen nähen nicht besser. Die Geschwindigkeit Zaras kommt aus der Heritage als Weber. Das größte Hindernis ist die Beschaffung der Fabrics und die Disposition der Kapazitäten. Das musste die Industrie in der Vergangenheit nicht lernen, denn der klassische Wholesale produziert nur das, was er mit langem Vorlauf entwickelt und reinverkauft hat. Kurzfristige Produktion klappt nur, wen man Zugriff auf die Produkte der Vorstufe hat. Das muss so früh wie nötig und so spät wie möglich geplant sein. Das passiert auch bei Zara nicht ad hoc. Bei uns geht es, wie bei den meisten, zu 80% um Standardqualitäten, die wir ganzjährig oder, wie Leinen, saisonal einsetzen. Wenn ich erst anfange zu beschaffen, wenn mir meine Hochrechnung sagt, dass ich leerlaufe, bin ich tot.

Und wie bleiben Sie am Leben?
Eben nur mit Digitalisierung vor allem durch die Inseason-Prozesse. Um die Verfügbarkeit hinzubekommen, müssen wir jederzeit die Entwicklung simulieren und die Reichweiten und Kapazitäten disponieren. Wir sprechen dabei nicht über 70%, sondern maximal über 10%, die ich bei den T-Shirts Gas geben und bei den Hosen zurückfahren muss. Das müssen wir verfügbar machen.

Das heißt, die Industrie muss in Vorleistung gehen.
Wenn man nichts verändert, stimmt das so in aller Konsequenz. Das kennen wir vom saisonalen NOS. Wenn die Farbe funktioniert, dann laufen sie leer. Gleichzeitig haben sie alles, was nicht läuft im Lager. Man könnte grüne, blaue und rote Outlets aufmachen. Lauter Ware, die das Licht der Welt nie erblickt hat. Wer da nicht zielgenau aus- und nachsteuern kann und es auch nicht darf, der erlebt den Kollaps der Läger auf Industrieseite. Damit schaffen wir aber keine Wertschöpfung, wir verschlimmern die Lage. Die allesamt richtigen Forderungen des Handels an die Industrie werden wir nur dann umsetzen können, wenn wir systematisch die Dispositions- und Warenrisiken senken und die Chancen auf einen ertragsträchtigen Umsatz erhöhen. Und zwar für alle Beteiligten der Wertschöpfungskette. Wenn die Industrie nur auf dem Gaspedal steht und der Handel auf der Bremse, dann wird es nicht gehen.

Digitalisierung oder besser Transformation sind also unerlässlich.
Ja, ohne einen Prozess, der auch Transformation bedeutet, geht es nicht. Und noch mal: Es geht nicht darum 100% zu schaffen. Wenn wir 80% gut machen und nicht noch den exotischsten Artikel nachsteuern wollen, dann funktioniert es. Wir reden nicht darüber, wie manage ich die Bestände, meine und die auf der Fläche, optimal, sondern auch darüber, wie die Umsatzchancen auf der Fläche optimiert werden können. DieDiskussion dreht sich nicht nur um die Risikovermeidung sondern auch um die Chancenoptimierung. Alle Ansprüche des Handels, Warenrückgabe, Endlagergarantien, Kalkulation, wenig Vororder, jederzeit aktuelle Ware nachziehen, sind alle richtig. Wenn wir das nicht leisten, werden wir uns nie gegen die Vertikalen und Online durchsetzen. Aber das setzt die Digitalisierung und die Transformation des Geschäftsmodels voraus.



Kommen wir zum Geld. Das alles ist teuer, das kann sich nicht jeder leisten.
Die erste Frage muss sein, was kann durch eine solche Investition in die Transformation und Digitalisierung an Mehrwert für das Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht generiert werden? Dann stelle ich die Frage: Wie hoch und schnell ist der Return? Erst dann kann ich sagen, ob das teuer ist. Wir gehen viele kleine Schritte und siehe da, die Investitionen, die wir tätigen, spielen wir immer in weniger als zwölf Monaten wieder ein. Manches in wenigen Wochen. Und man kann jeden Tag etwas besser machen, mit und auch ohne kleine Schritte in der Digitalisierung. Man darf bloß nicht warten. Auf lange Sicht, das stimmt schon, sind die Investitionen erheblich. Wichtig ist nur, dass der Return schneller und höher läuft als die Investitionen getätigt werden.

Haben Sie Zahlen für mich?
Mit Board haben wir jetzt angefangen unser neues Brain aufzubauen. Das wird uns über Jahre beschäftigen. Den Anfang macht das Flächensteuerungs- und Planungs-Tool. Wir investieren zunächst einen Betrag im unteren sechsstelligen Bereich. Angenommen wir haben Discounts und Warenabschreibungen von über 35 Mio. Euro im Unternehmen. Wenn wir davon 20% optimieren können, sind wir bei 7 Mio. Euro. Andererseits gehen wir an angenommenen 20% des Umsatzes vorbei. Dann sprechen wir schon über ein achtstelliges Ertragspotenzial, das wir heben können. Ich brauche also davon nur einen Bruchteil, um die Investition wieder einzuspielen. Wir reden von Wochen oder wenigen Monaten, bis der Effekt die Investition übersteigt. Diese Relation muss man bilden.

Bis wann wollen Sie das Projekt Flächen- und Planungssteuerungs-Tool abgeschlossen haben?
Im ersten Quartal 2022. Wir haben einen Projektzeitraum von sechs Monaten geplant. Das ist realistisch und wird dann auch gleich in Deutschland, Kanada und Polen umgesetzt. Wir begreifen das als ständigen Verbesserungsprozess, der nie enden darf. Und so wird die Digitalisierung auch bei uns noch lange weitergehen, in alle Bereiche eindringen und neue Funktionalitäten hervorbringen. So gesehen, stehen wir am Anfang, auch wenn wir vieles geschafft haben. Aber bei aller Digitalisierung: Eine klare Positionierung der Marke, ein hervorragendes Produkt und ein exzellentes Verständnis der Kundenwünsche sind unverzichtbar. Die Digitalisierung ersetzt das alles nicht, hilft aber enorm, Kurs zu halten.



stats