ECE-Chefin Joanna Fisher zur Zukunft der Shopping-Center

"Je digitaler die Welt wird, desto besser muss die analoge Welt sein"

ECE
Am Sonntag wird gewählt. Joanna Fisher stellt vor allem vier Forderungen an die neue Bundesregierung: "Bitte keinen weiteren Lockdown, weniger Bürokratie, weniger Sortimentsreglementierungen und so viele verkaufsoffene Sonntage wie möglich."
Am Sonntag wird gewählt. Joanna Fisher stellt vor allem vier Forderungen an die neue Bundesregierung: "Bitte keinen weiteren Lockdown, weniger Bürokratie, weniger Sortimentsreglementierungen und so viele verkaufsoffene Sonntage wie möglich."

Der Siegeszug der Shopping-Center hat die Handelslandschaft über Jahrzehnte massiv verändert. Aber das Geschäftsmodell gerät zunehmend unter Druck. ECE-Chefin Joanna Fisher ist Europas wichtigste Ladenvermieterin. Wir haben sie nach der Zukunft der Einkaufszentren befragt.

TextilWirtschaft: Wie geht es der ECE und wie geht es Ihren Mietern?
Joanna Fisher: Der ECE geht es gut, weil der Lockdown vorbei ist. Wir sind froh, dass unsere Center wieder offen sind. Und den Einzelhändlern geht es gut, weil sie jetzt wieder ihre Kunden bedienen können. Finanziell betrachtet ist die Situation für alle weiterhin herausfordernd.

Und wie läuft es in den Centern?
Inzwischen – und da spreche ich von den Monaten Juni, Juli und August – liegen die Frequenzen wieder auf oder teils sogar über dem Sommer-Niveau des Vorjahres. Die Leute kommen also zurück in die Center, sie haben Lust auf Shoppen im stationären Handel – und das obwohl immer noch Auflagen wie die Maskenpflicht gelten. Aber wahr ist auch: Wir liegen im Schnitt immer noch etwa 15% unter dem Normalniveau, auch wenn dies durch höhere Durchschnittsbons teilweise ausgeglichen wird. Und einige Händler haben mich sogar sehr positiv überrascht.

Wen meinen Sie?
Namen kann ich hier keine nennen, aber positiv in der Entwicklung waren beispielhaft eher Unternehmen aus dem Bereich Young Fashion als klassische Händler mit einer breiteren Zielgruppe.

Welche Bilanz ziehen Sie für das erste Halbjahr?
Die Umsätze waren aufgrund des langen Lockdown natürlich deutlich im Minus, sowohl im Vergleich zu 2020 und erst recht zu 2019. Wenn wir die Entwicklung nach Quartalen betrachten, war das zweite Quartal aber immerhin besser als 2020. Was die Branchen betrifft, haben sich im zweiten Quartal bis auf Hartwaren – also z.B. Unterhaltungselektronik und Geschenkartikel – alle Branchen im gesamten ECE-Portfolio positiv entwickelt.

Gibt es unterschiedliche Entwicklungen?
Grundsätzlich haben sich Nachbarschaftsstandorte in kleineren und mittleren Städten während der Lockdowns besser behaupten können, da diese mit ihrem hohen Nahversorger-Anteil weniger Beschränkungen unterlagen. In den großen Innenstädten ist die Situation sehr heterogen, da viele Büroangestellte noch immer im Homeoffice sind und der Tourismus noch nicht wieder richtig angelaufen ist. Aber ich bin mir sicher, dass auch diese Standorte sich erholen werden.

H&M-Chef Thorsten Mindermann hat im TW-Interview vor kurzem gesagt, er glaube nicht, dass die Frequenzen wieder zum Vorkrisen-Niveau zurückkehren.
Ich bin da optimistischer. Auch weil wir im Ausland zum Beispiel in Italien und Dänemark aktuell schon höhere Frequenzen als 2019 verzeichnen. Wir hoffen, dass das auch hierzulande so kommt. Deutschland benötigt eventuell etwas länger. Schließlich hatten wir gemeinsam mit Tschechien die längsten Lockdowns.

Die ECE-Zentrale in Hamburg
Heiko Meyer
Die ECE-Zentrale in Hamburg
ECE - das Unternehmen
Kaum ein anderes Unternehmen hat die Geschichte der Shopping-Center in Europa so nachhaltig beeinflusst wie die ECE. Gegründet wurde es 1965 von dem Versandhaus-Pionier Werner Otto. Heute betreibt das Unternehmen rund 200 Einkaufszentren und ist mit 20.000 Läden im Angebot einer der wichtigsten Handelsvermieter Europas. Vor Corona lag der Handelsumsatz, der in den Centern realisiert wurde, bei 22,3 Mrd. Euro. Die ECE ist noch immer ein reines Familienunternehmen in den Händen der Otto-Familie. An der Spitze der Gruppe steht Werner Ottos jüngster Sohn Alexander. Die Gruppe mit ihren 3400 Mitarbeitern ist aufgeteilt in zwei Bereiche: Work&Live (Wohnen, Hotel, Logistik, Office) sowie die Sparte Marketplaces/Shopping-Center, geführt von Joanna Fisher als CEO. Der Großteil der Einkaufszentren gehört Investoren, die die ECE mit dem Management ihrer Objekte beauftragen. Die Familie Otto ist aber an zahlreichen Centern auch finanziell beteiligt. Alexander Otto z.B. ist größter Einzelaktionär der Deutsche EuroShop AG, der 21 Malls gehören, darunter das MTZ bei Frankfurt, die Altmarkt-Galerie in Dresden und die Stadt-Galerie in Passau. Außerdem führt die ECE eine eigene Fondsmanagement-Gesellschaft, zu deren Investoren auch die Familie Otto zählt.

Wie sehr haben Sie die zahlreichen Insolvenzen im Modehandel getroffen?
Das hat uns natürlich getroffen. Insgesamt ist es uns aber sehr gut gelungen, damit umzugehen. 60 bis 70% der Läden der betroffenen Unternehmen konnten wir in den Centern halten, nur wenige Unternehmen sind ganz vom Markt verschwunden.

Trotzdem dürften die Leerstände zugenommen haben.
Nein, die Vermietungsquote in unseren Centern, das gesamte ECE Portfolio betrachtend, bewegt sich zwischen 96% und 97%. Das düstere Szenario, das sich Ende letzten Jahres abzeichnete, bestätigt sich nicht. Wir sind positiv gestimmt.

Die größte Insolvenz des vergangenen Jahres war Galeria Karstadt Kaufhof. Wie haben Sie die verkraftet?
Von zwölf Warenhäusern in unseren Centern sind letztlich neun übrig geblieben. Drei Standorte, im Linden-Center in Berlin, im Rathaus-Center in Dessau und im Hessencenter in Frankfurt, müssen wir neu vermieten. Dort sind wir in den letzten Zügen und werden die neuen Lösungen schon bald kommunizieren.

Wie lassen sich solche alten Warenhäuser neu beleben?
Wir haben die Flächen in der Regel neu aufgeteilt in kleinere Flächen. Das Interesse daran war positiv, unter anderem aus den Bereichen Hartwaren und Discounter, auch die Möbel- und Fahrrad-Branche sucht Flächen. Die oberen Etagen eignen sich hingegen zum Beispiel für medizinische Angebote und Büros.

Trotz allem entwickelt sich der Markt weiter zu einem Mietermarkt.
Tatsächlich ist die Mietentwicklung im Bereich der Warenhäuser durchwachsen. Die Eigentümer müssen standortspezifisch viel Geld in die Objekte investieren und bekommen manchmal weniger Miete als vorher. Doch es geht um die nachhaltige Wertsteigerung. Wer jetzt investiert, kann dann ernten, wenn die Zeiten wieder besser werden.

Sie sind auf eine Bändigung der Pandemie angewiesen und haben sich der Impfkampagne angeschlossen. Wie läuft es?
Die Impfzentren werden sehr gut angenommen. Bis Ende August wurden in 48 unserer Center knapp 60.000 Menschen geimpft. Weitere zwölf Center planen gerade Impfaktionen. In 90% der Center gibt es darüber hinaus Testzentren. Das ist für uns ein wichtiger Kundenservice.

Einer der großen Vorteile von Einkaufszentren waren bislang die einheitlichen Öffnungszeiten. Sie sind aber längst noch nicht überall wieder einheitlich.
Ja, die Rückkehr zur Normalität dauert. Der Handel steht vor vielen Herausforderungen. Es fehlt oft an Personal, nach dem langem Lockdown sind Mitarbeiter entweder noch in Kurzarbeit, oder es müssen erst wieder neue rekrutiert werden. Deshalb können auch die Öffnungszeiten teilweise noch nicht komplett abgedeckt werden. Grundsätzlich arbeiten wir in den Centern seit dem 1. Juli wieder mit einheitlichen Öffnungszeiten, können dies aber aktuell nur zu 90% halten, in den großen Innenstädten teilweise auch nur zu 80%. Wir hoffen aber, dass wir jetzt kurzfristig wieder überall die Regelöffnungszeiten anbieten können.

Der stationäre Einzelhandel und damit auch die Einkaufszentren standen schon vor der Coronakrise vor massiven Herausforderungen, ihre Standorte zukunftsgerecht aufzustellen. Was muss ein Center heute haben?
Das gleiche wie schon vor 55 Jahren bei unserer Gründung: Ein Center muss als Mittelpunkt einer Agglomeration ein lebendiger Marktplatz sein, in dem sich Branchen versammeln, die von den Kunden nachgefragt werden. Heutzutage werden diese Angebote ergänzt durch Gastronomie, Entertainment-Angebote und Branchen, die bisher nicht in einem Shoppingcenter vertreten waren.

Welche Branchen sind das?
Branchen und Sortimente, für die die Coronakrise ein Booster war. Der Fahrradhandel zum Beispiel boomt, auch Möbelhändler hatten wir in der Vergangenheit kaum in unseren Centern. Das hat sich geändert. Überhaupt, viele Händler orientieren sich gerade neu.

Das Cano in Singen ist Ende 2020 gestartet und das bislang letzte neu eröffnete ECE-Center in Deutschland.
ECE/Heiko Meyer
Das Cano in Singen ist Ende 2020 gestartet und das bislang letzte neu eröffnete ECE-Center in Deutschland.

Welche Rolle spielt die Mode noch?
Eine große Rolle. Natürlich haben wir einige Konzepte verloren, und es könnten noch einige weitere Insolvenzen folgen. Das ist sehr abhängig davon, wie sich die Pandemie weiterentwickelt. Aber ich gehe nicht von einer massiven Dezimierung aus.

Wie hoch ist denn der Modeanteil?
Über das gesamte ECE-Portfolio liegt er weitgehend stabil bei rund 50%, in Deutschland leicht darunter. Wenn wir von Bekleidung sprechen, meinen wir Textil, Sport, Lederwaren und Schuhe. Der Anteil hat sich in den letzten Jahren nur minimal verändert. Die Spannweite ist recht groß und liegt zwischen 35% an Nachbarschaftsstandorten und 55% in den Innenstädten.

Als Frequenzbringer und Lückenfüller galt vor Corona vor allem die Gastronomie. Eine Branche, die in der Pandemie besonders stark gelitten hat.
Das stimmt, aber die Gastronomen, vor allem die kleineren Betriebe, haben während der Krise glücklicherweise ganz gute staatliche Unterstützung bekommen. Wir glauben weiterhin stark an das Thema Gastronomie in unseren Centern. Im Schnitt liegt der Flächenanteil bei 5%, in der Spitze sind es an einigen Standorten sogar 15 bis 20%.

Ihr neuestes Center, das Cano in Singen, haben Sie vergangenes Jahr kurz vor dem zweiten Lockdown eröffnet. Dort haben Sie vor allem auf die kaufkraftstarken Schweizer Kunden gesetzt. Ist diese Rechnung nach hinten losgegangen?
Nein, die Eröffnung fand zwar tatsächlich in einem schwierigen Zeitraum zwischen zwei Lockdowns statt, aber das Center funktioniert besser als erwartet, vor allem der Foodcourt läuft exzellent. Der Branchenmix im Cano ist so, dass ein erheblicher Teil des Centers trotz Lockdown öffnen konnte. Ich bin mir auch sicher, dass die Kunden aus der Schweiz zurückkommen. Außerdem setzen wir natürlich stark auf deutsche Kunden.

Großprojekt: Am Potsdamer Platz in Berlin baut die ECE gerade um, dort sollen spektakuläre neue Flagship Stores einziehen, unter anderem von Mattel (Foto).
Mattel
Großprojekt: Am Potsdamer Platz in Berlin baut die ECE gerade um, dort sollen spektakuläre neue Flagship Stores einziehen, unter anderem von Mattel (Foto).

Ein sehr ambitioniertes Projekt ist die Neuentwicklung des Potsdamer Platzes und der dort angesiedelten Shopping-Arkaden.
Ja, das Projekt in Berlin ist wirklich besonders und bedeutet eine massive Veränderung des Standorts. Es gibt dort keine standardmäßigen 1:1-Nachvermietungen. Wir setzen auf Flagship-Stores und ganz neue Player wie das Food-Konzept Mercato Metropolitano und den ersten Mattel-Store. Wir versprechen uns eine starke Belebung des Standorts und hören von einigen relevanten Retailern, dass sie zurück wollen an den Potsdamer Platz.

Abgesehen vom richtigen Branchenmix: Was muss ein Center noch bieten?
Für mich geht es vor allem um vier Punkte. Erstens eine attraktive Aufenthaltsqualität. Je digitaler die Welt wird, desto besser muss die analoge Welt sein. Ein Center muss gut aussehen, sich gut anfühlen. Zweitens das Thema Sicherheit und Sauberkeit, das wichtiger geworden ist. Und drittens geht es um das Thema Service. Es gehört zum guten Service zum Beispiel, die verschiedenen Mobilitätsangebote im Auge zu haben und den Kunden zu vermitteln: Parken, E-Scooter, Fahrrad, ÖPNV-Anschlüsse. Und dann gibt es noch viertens: Omnichannel-Präsenz.

Ein bedeutendes Standbein der ECE ist das Unternehmen MEC, ein Joint-Venture mit Metro, das Fachmarktzentren mit hohem Nahversorger-Anteil betreibt. Ein Bereich, der während der Coronakrise sicher überdurchschnittlich performt, oder?
Ja, die Fachmarktzentren sind krisensicherer und die Umsätze dort waren und sind besser als in den klassischen Shopping-Centern. Die Geschäfte bei MEC entwickeln sich wirklich positiv.

Orientieren sich auch Modehändler zunehmend in Richtung dieser krisensicheren Standorte auf der Grünen Wiese?
Nein, das Interesse der Modehändler an den MEC-Standorten ist nicht überproportional gestiegen. Natürlich gibt es Konzepte, die dort gut funktionieren, aber die meisten klassischen Bekleidungshändler brauchen eher ein urbanes Umfeld für ihre Läden.

Innovatives Konzept: Im Kaufpark Eiche mischt sich klassischer Einzelhandel mit Outlet-Stores.
ECE
Innovatives Konzept: Im Kaufpark Eiche mischt sich klassischer Einzelhandel mit Outlet-Stores.

Ein spannender Standort ist der Kaufpark Eiche bei Berlin. Dort gibt es neben klassischen Einzelhändlern und Filialisten Outlet-Stores von Adidas und Nike. Eine Mischung, die auf dem deutschen Markt noch selten ist. Ist das die Zukunft?
Der Kaufpark Eiche ist wirklich ein exzellenter Standort mit einem sehr guten Lebensmittelmarkt und einem enormen Einzugsgebiet. Natürlich würden wir dieses hybride Modell mit Outlet-Stores der großen Sportmarken gerne multiplizieren, aber nicht jeder Standort ist dafür geeignet.

Beschäftigen Sie sich angesichts der Umbrüche im Einzelhandel überhaupt noch mit der Neuentwicklung von Centern?
Nein, für uns stehen Management-Übernahmen bestehender Center und die Ankäufe von Objekten mit unserem eigenen ECE-Fonds im Fokus.

Rechnen Sie mit einer Marktbereinigung im Shopping-Center-Markt?
Das ist schwer vorherzusagen. Für unser Portfolio kann ich das ausschließen. Aber es gibt im Markt natürlich Standorte, die auf der Kippe stehen. Da kommt es jetzt auf die Banken an und wie sehr sie bereit sind, mitzugehen. Die nächsten Monate werden darüber entscheiden.

Joanna Fisher - die CEO
Joanna Fisher (47) hat ihr gesamtes berufliches Leben bei der ECE verbracht. Geboren 1974 in Stettin, hat sie nach einem BWL-Studium an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder als Trainee im Centermanagement angefangen. Der Tipp, bei der ECE anzufangen, kam von einer Uni-Professorin. Seitdem ist Fisher immer weiter aufgestiegen. 2014 wurde sie von CEO Alexander Otto in die Geschäftsführung berufen. Seit Anfang dieses Jahres ist sie CEO der wichtigsten Gruppensparte Marketplaces/Shopping-Center – und damit eine der Top-Entscheiderinnen im europäischen Einzelhandel.

Eines der beherrschenden Streitthemen der Coronakrise im Handel waren die Mieten. Inwiefern ist das Problem gelöst?
Schon im ersten Lockdown konnten wir uns auf partnerschaftliche Einzelvereinbarungen einigen und haben auf den Codex gesetzt, den die Verbände ZIA und HDE initiiert haben, und der eine Aufteilung der Lasten von 50:50 zwischen Mietern und Vermietern vorsieht. Das hat gut funktioniert, bis heute liegt die so genannte Collection Rate für die Lockdown-Monate, also der Anteil der bezahlten Miete, bei 70 bis 80%. Nach dem Lockdown hat sich die Situation dann wieder schnell normalisiert, im Juli lag die Collection Rate bereits wieder bei über 90%.

Die Mieten standen schon vor Corona unter Druck. Jetzt sprechen Marktteilnehmer erneut von sinkenden Mieten. Wie ist das an den ECE-Standorten?
Das Mietniveau wird 2021 sicher unter dem Vorjahr liegen, aber es wird keine sehr großen Abschläge geben. Wir sprechen mit den Mietern derzeit eher über temporäre Kürzungen und und Sonderleistungen. Ich bin überzeugt davon, dass der Markt zurückkommt und dann wird es für uns auch Möglichkeiten für Nachbesserungen geben.

Die meisten Mieter wünschen sich nach der Coronakrise umsatzabhängige Mieten.
Die gab es schon immer, und natürlich möchten viele Retailer umsatzabhängig arbeiten. Aber diese Lösung ist nicht für alle relevant und auch nicht das neue Normal. Es drängen nicht alle auf Umsatzmieten, das ist sehr individuell.

Sie haben bei der ECE das Projekt Digital Mall vorangetrieben, das die physischen Warenbestände in den Malls digitalisieren und vermarkten soll. Wie läuft es?
Die Digital Mall entwickelt sich gut. Mittlerweile sind fast 1000 Stores in 62 Centern angeschlossen. Leider hat uns der Lockdown einen Strich durch die Rechnung gemacht. Im AEZ in Hamburg hatten wir mit 30 teilnehmenden Händlern und einem eigenen Logistiker einen Delivery Case gestartet, den wir unterbrechen mussten. Aber wir führen die Digital Mall und unser Joint-Venture mit Otto auf jeden Fall fort. Wir führen viele Gespräche mit Einzelhändlern, dabei rückt der Fokus immer stärker auf das Modell Ship from store. In Dresden zum Beispiel ist unser Mieter Egoist über unser Joint-venture „StockSquare“ jetzt an Otto.de angeschlossen.

Am Sonntag ist Bundestagswahl. Was sind Ihre Forderungen an die Politik?
Erstens: Bitte keinen weiteren Lockdown, ich wünsche mir eine differenziertere Betrachtung des Infektionsgeschehens. Aus unserer Sicht waren die Schließungen eine Fehlentscheidung. Studien haben gezeigt, dass vom Handel keine Gefährdung ausgeht.

Und zweitens?
Weniger Bürokratie in Bezug auf Umnutzungen und zügigere Baugenehmigungen. Wir stehen vor großen Umwälzungen im Handel und deshalb wünsche ich mir, dass wir diese Herausforderungen zügiger und flexibler anpacken können. Drittens: Während im E-Commerce den Sortimenten keine Grenzen gesetzt sind, werden wir in den Centern extrem reglementiert. Damit sollte Schluss sein. Und viertens: mehr Zuverlässigkeit bei der Sonntagsöffnung, damit wir nicht immer wieder verkaufsoffene Sonntage kurzfristig absagen müssen und unnötig hohe Kosten haben.

Wie viele Sonntage hätten Sie gerne?
So viele wie möglich, aber mindestens zehn pro Jahr. Es geht um fairen Wettbewerb. Online darf ich sonntags ja auch einkaufen.

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