Die Mitte hält

Corona hat auch den letzten Zögernden offengelegt: Die Platzhirsche müssen mehr denn je Schritt halten mit einem hybriden Kunden, der auf immer mehr Kanälen, immer anspruchsvoller unterwegs ist. Wie das Segment jetzt die Weichen für die Zukunft stellt.

Bei der Unternehmensgruppe Henschel in Darmstadt, hier das Haupthaus, waren 477 von 480 Mitarbeitern in Kurzarbeit.
Henschel

Sie sind die Säulen im System. Mit fester Kundenbindung, tief verwurzelt in der Region, guter Kapitaldecke, für die Industrie ein Fels in der Brandung. Die Platzhirschhäuser sind bislang erfolgreich durch die Krise navigiert, konnten ihre Stärken gegenüber großen filialisierten Konzepten voll ausspielen. Trotz historischer Einbußen – die Mitte hält. Doch sie muss sich verändern.

"Wer, wenn nicht wir?" steht auf dem kleinen Heft, das jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter bei Frey in Cham in seiner Tasche trägt. Ein Leporello im Kreditkarten-Format, in dem die wichtigsten Ziele für die oberbayerische Unternehmensgruppe skizziert sind. „Gemeinsam gewinnen wir uns das Jahr zurück“, schreibt CEO Helmut Hagner nach Monaten des Lockdown.

Optimismus auch ein paar Kilometer weiter bei Garhammer in Waldkirchen. „Wir sehen Licht am Ende des Tunnels. Insgesamt war die Belastung im Kopf, als wir im vergangenen Jahr nicht wussten, was ein Lockdown bedeutet und es keinerlei Hilfen gab, letztlich größer als die tatsächlich finanzielle“, sagt Mitinhaber Johannes Huber. Weil man auch von zehn sehr erfolgreichen Jahren zehren könne. 

Sein Kollege Kai Brune, geschäftsführender Gesellschafter von Henschel in Darmstadt, betonte vor Monaten in der TW, die Situation sei mit all ihren Implikationen für den stationären Handel „eine Krise und kein Weltuntergang“. An dieser Einschätzung hält er auch heute fest – mit weiteren Lockdown-Wochen im Rücken. Selbst wenn die Pandemie das Ergebnis des Unternehmens mit fünf Häusern in Darmstadt, Heidelberg, Michelstadt und Lübeck in 2020 sehr stark reduziert hat, und Henschel in diesem Jahr, in dem Corona-Hilfen fließen, wahrscheinlich rund 20 % weniger verdient, ändere das nichts an seiner positiven Grundeinstellung zum Geschäftsmodell des stationären Handels.

Viele Verantwortliche von Platzhirsch-Häusern erklären, zwar geschwächt, aber – Stand jetzt – mit dem sprichwörtlichen blauen Auge davongekommen zu sein. Katag-Vorstand Knut Brokelmann bestätigt: „Wir regulieren auch in geschlossenen Häusern sehr stabil.“

Selbstverständlich auch, weil KfW-Kredite und Überbrückungshilfen III vielen geholfen hätten. Dennoch: „Die Beharrungskraft der Mittelständler in der Krise ist bewundernswert“, findet BTE-Präsident Steffen Jost, Geschäftsführer der gleichnamigen Modehäuser um Grünstadt. 

Die Krise hat in diesem diversen Segment, das sowohl einen Engelhorn in Mannheim als auch einen Messerich in Bitburg umfasst, sichtbar gemacht, warum das Genre, zumindest bis dato, resilienter durch Zeiten wie diese zu kommen scheint. Schon vor Corona gelang es den Platzhirschhäusern im Schnitt, oberhalb der Marktentwicklung zu liegen, während Warenhauskonzerne und andere überregional agierende Multibrand-Konzepte Anteile an Vertikale wie Zara und Marktplätze à la Zalando und About You verloren. „Im stationären Einzelhandel zählten die Platzhirschhäuser zu den Gewinnern“, sagt Klaus Harnack, Geschäftsführer der Unternehmensberatung h + p. BTE-Geschäftsführer Siegfried Jacobs schätzt das Umsatzvolumen des Genres auf 4 Mrd. Euro und damit zwischen 5 und 6 % des Gesamtmarktvolumens der Fashion-Branche. Im Multilabel-Handel machen Platzhirschhäuser demnach zwischen 20 und 25% des Marktes aus.

Sie sind feste Säulen im Marktgefüge, mit langjährigen Partnerschaften mit der Industrie, die diesen Häusern günstigere Konditionen bei Depotmodellen gewährt als manch einem Konzern. Mit gesunder Eigenkapitalbasis dank in der Regel eher konservativer Finanzpolitik. 

„Man hat eine größere kaufmännische Vorsicht, da der Mittelständler in der Regel mit seinem eigenen Geld operiert. Und das über Generationen“, sagt Jost. In Zeiten immenser Herausforderungen in Sachen Liquidität zahlen sich unter Umständen jetzt enge, historisch gewachsene Beziehungen zu den Hausbanken aus – allein Jost, dessen Erlöse vor Corona bei 48 Mio. Euro lagen, kostet ein Monat Lockdown eine Million Euro.

„Die Eigenkapitalbasis ist bei vielen gut und stabil“, bestätigt Jacobs. „Aber sie ist auch nicht unendlich belastbar. Zumindest zur Überbrückung von vorübergehenden Liquiditätsengpässen haben selbst potente Platzhirsche KfW-Kredite aufgenommen oder andere Finanzierungsquellen genutzt. Sie haben parallel konsequent das Instrument der Kurzarbeit eingesetzt und insgesamt an einer nachhaltigen Reduzierung ihrer Kosten gearbeitet.“

Henschel in Darmstadt etwa gelang es, durch Einsparungen im Back Office-Bereich die Kosten dauerhaft um bis zu 5 % zu senken. Wobei stets klar war, dass der Rotstift bei den Verkaufsmitarbeitern nicht angesetzt werden sollte. „Unser Unternehmen lebt zu 100 % von den Mitarbeitern“, sagt Brune. Vor allem das Verkaufspersonal sei für ein Haus mit Mainstream-Sortiment wie Henschel das entscheidende Differenzierungsmerkmal. Um seine Mitarbeiter in der Zeit der Kurzarbeit zu unterstützen, zahlte das Unternehmen die Hälfte der Nettoeinbußen bei den Gehältern als zinsloses Darlehen aus, das später erlassen wurde. Böckmann in Recke stockte das Kurzarbeitergeld komplett auf. So hält sich die Fluktuation der Mitarbeiter bei den meisten in Grenzen.

Bei einem Stammkundenanteil von bis zu 90 % ein wichtiges Asset, das sich gerade in den Lockdown-Phasen bezahlt gemacht hat. „Je näher man dem Kunden war und ist, desto eher waren die Kunden bereit, mit Krücken wie WhatsApp-Verkauf und Ähnlichem die Unternehmen mit Umsätzen zu versehen“, sagt Jost. Überhaupt suche die Flexibilität, mit der sich das Segment innerhalb kürzester Zeit neue Wege zum Kunden erschlossen habe, seinesgleichen. „Der Platzhirsch organisiert sich seinen Markt selbst“, kommentiert Leo Faltmann von der Beratung Fashionconsult. 

Die neugestaltete erste Etage von L&T. Dem stationären Erlebnis soll künftig auch das digitale in nichts nachstehen.
Die neugestaltete erste Etage von L&T. Dem stationären Erlebnis soll künftig auch das digitale in nichts nachstehen.
L&T / Kunze

Was schon vor dem Lockdown galt, half auch in den vergangenen Monaten durch die Krise. „Unsere Häuser liegen nicht in den Hochfrequenzlagen. Wir mussten immer schon um unsere Kunden kämpfen“, sagt Helmut Hagner, Kopf der Frey-Gruppe in Cham mit vier Modehäusern in der Oberpfalz und in Oberfranken.

Jetzt müssen die Kunden wieder in die Läden gelockt werden. Das wird viel Kraft und Engagement fordern. Die Kunden werden noch mehr Erlebnis, Inspiration und Warenverfügbarkeit auf der Fläche erwarten
BTE-Geschäftsführer Siegfried Jacobs

Eine enge Bindung zu Kunden wie Mitarbeitern, gelebte Partnerschaft mit den Lieferanten und eine vielerorts sehr gesunde Finanzbasis haben viele Akteure im mittelständischen Handel bislang relativ stabil durch die Krise navigieren lassen. Und das oftmals viel agiler als manch anderer Marktteilnehmer. „Die Entscheidungswege und die Bremsspuren sind kurz, wir können schneller handeln und reagieren und auch Weichen kurzfristiger stellen“, sagt Hagner.

Entscheidende Aspekte, die in diesen Tagen noch stärker in den Fokus gerückt sind. „Jetzt müssen die Kunden wieder in die Läden gelockt werden. Das wird viel Kraft und Engagement fordern. Die Kunden werden noch mehr Erlebnis, Inspiration und Warenverfügbarkeit auf der Fläche erwarten“, so Jacobs. Mit Letzterem ist der weitere Ausbau der digitalen Tools in den meisten Häusern verbunden. „Bei all dem muss berücksichtigt werden, dass die Konsumenten extrem anspruchsvoll geworden sind, was gerade auch von Platzhirschen hohe Kanalexzellenz verlangt“, fasst Jacobs die Agenda zusammen.

Wir haben uns bereits vor drei Jahren auf den Weg gemacht und begonnen, uns von einem sortimentsgetriebenen zu einem kundenzentrierten Unternehmen zu entwickeln. Durch Corona haben wir in dieser Entwicklung eine deutliche Beschleunigung erfahren, die uns gutgetan hat. Uns wurde noch einmal vor Augen geführt, auf welche Kanäle Kunden abgewandert sind.
L&T-Geschäftsführer Thomas Ganter

In vielen Häusern hat die Pandemie einen Paradigmenwechsel beschleunigt. Nicht wenige Unternehmen, die stationär exzellent aufgestellt waren, haben das Thema E-Commerce lange vor sich hergeschoben. Schließlich gab es vor dem Lockdown und dem damit verbundenen Verbot des Kerngeschäfts für viele kaum Veranlassung, den kostenintensiven und häufig nicht rentablen Aufbau eines Onlineshops zu forcieren. Corona hat bei vielen zu einem Umdenken geführt. Laut h+p sind während des zweiten Lockdowns im Vergleich zum ersten 20 % mehr Multilabel-Händler in den E-Commerce eingestiegen. In Häusern, bei denen vor Corona der Onlineshop eher nebenbei lief, erfährt digitales Verkaufen eine neue Priorisierung.

„Wir haben uns bereits vor drei Jahren auf den Weg gemacht und begonnen, uns von einem sortimentsgetriebenen zu einem kundenzentrierten Unternehmen zu entwickeln. Durch Corona haben wir in dieser Entwicklung eine deutliche Beschleunigung erfahren, die uns gutgetan hat“, sagt Thomas Ganter, Geschäftsführer bei L & T in Osnabrück. „Uns wurde noch einmal vor Augen geführt, auf welche Kanäle Kunden abgewandert sind.“

Ein einfacher Webshop reiche daher längst nicht aus. „Wir werden in Zukunft eine hybrides Geschäftsmodell haben und überall entlang der Customer Journey die Bewegungsdaten unserer Kunden sammeln und verknüpfen. Das ist die große Aufgabe, die jetzt ansteht. Einfach nur noch einen Onlineshop aufzusetzen, ist zu kurz gesprungen.“

Bei Henschel feilt man am USP des eigenen Webshops, mit der Frage, was den Händler auch online zu einem Kundenliebling machen könnte, wie er es stationär bereits ist. „Wir sehen Online in Zukunft schon als ein wichtiges zweites Standbein“, sagt Brune. Also warum nicht im grünen Darmstadt die Pakete per Fahrradkurier ausliefern lassen, um sich von Amazon, Zalando und Co. abzuheben?

Das Engagement auf diesen Marktplätzen, für viele Platzhirsche im Lockdown ein willkommener Kanal, um angestaute Ware abzuschleusen, wird vielerorts einer erneuten kritischen Prüfung unterzogen. „Das Marktplatzgeschäft war für viele die blanke Not, aber keine strategische Auseinandersetzung mit dem hybriden Kunden“, bringt es Harnack auf den Punkt.

Wer findig war, konnte durch Preissenkungen zum richtigen Zeitpunkt mal 30.000 Euro Umsatz mit Herrenunterwäsche machen, konnte aber auch gleich im Folgemonat im Ranking wieder fallen, weil der Algorithmus geändert wurde. Die Bauchschmerzen bleiben.

„Wir waren stets das Bindeglied zum Endkunden, jetzt gibt es einen Online-Mitbewerber, der Daten saugt und mit uns bei den Lieferanten konkurriert, wer den besseren Draht zum Endkunden hat“, gibt Ganter zu bedenken. Häuser wie Robert Ley, Klingenthal in Paderborn, Baltz in Bochum haben nun gemeinsam mit dem digitalen Händlernetzwerk Modehaus.de einen eigenen Marktplatz ins Leben gerufen. Zusammen Zalando.

Marc Ramelow, Geschäftsführer der gleichnamigen Modehäuser in Niedersachsen, Schleswig-Holstein und Sachsen-Anhalt steht für sein Unternehmen dem Plattform-Business nach wie vor skeptisch gegenüber. „Wir geben unsere Energie lieber in Dinge, die unserem Geschäftsmodell entsprechen. Für unseren Betriebstyp liegt der Fokus auf Social Commerce über Kanäle wie Instagram oder Facebook, aber auch auf persönlichem Kontakt außer Haus. Daran feilen wir aktuell.“

Shop@Home heißt der Service bei Ramelow. Unter dem Motto besucht eine Mitarbeiterin eine Kundin auch schon mal an einem Feiertag zum Personal Shopping zu Hause. 900 Euro Umsatz bei geschlossener Ladentür.

In Darmstadt berichtet Kai Brune von ähnlichen Erfolgen, von Mitarbeitern, die in den vergangenen Monaten über Social Media und Shopping-Termine teilweise zwischen 2000 bis 3000 Euro Umsatz am Tag erzielten.

Neue Verkaufswege, die den geschäftsführenden Gesellschafter über neue Arbeitsmodelle nachdenken lassen. Warum nicht statt fester Arbeitszeiten ein jährliches Umsatzziel vereinbaren? Wann und über welche Kanäle die Mitarbeiterin verkauft, rückt in den Hintergrund.

Durch den Zwang zu Click & Meet durch die Hygiene-Vorschriften ist Personal Shopping bei Kunden wie bei Händlern stärker in den Fokus gerückt. „Die Durchschnittsbons pro Kunde haben sich in der Click & Meet-Phase verdoppelt. Wir kamen auf Transaktionsquoten im Haus von zum Teil bis zu 70%. Und haben in dieser Zeit Umsätze wie in 2019 gemacht mit der Hälfte der Personalkosten, da ich genau wusste, welcher Kunde wann kommt und entsprechend planen konnte“, berichtet Brune. Angesichts der Tatsache, dass sich viele Platzhirsche auf einen dauerhaften Frequenzverlust von 10% einstellen, gewinnt das Modell weiter an Relevanz. 

Personal Shopping Lounge bei Frey in Marktredwitz. In den nächsten zwei Jahren will das Unternehmen rund ein Viertel seiner Mode-Umsätze mit Private Shopping erzielen.
Personal Shopping Lounge bei Frey in Marktredwitz. In den nächsten zwei Jahren will das Unternehmen rund ein Viertel seiner Mode-Umsätze mit Private Shopping erzielen.
Frey

Frey setzt schon seit einigen Jahren auf Personal Shopping in insgesamt neun Private Shopping Lounges auf seinen rund 20.000 m² Mode-Verkaufsfläche. In den nächsten zwei Jahren soll Private Shopping rund 25 % des Fashion-Umsatzes ausmachen. „Wir dürfen keine Zeitdiebe sein. Corona hat uns gelehrt, wie kostbar Zeit ist. Wenn ich Einkaufen gehe, dann möchte ich Quality Time haben.“

"Es muss etwas passieren, es braucht Action"

Erlebnis statt Bedarfsdeckung. Die Formel gilt post Corona stärker denn je. „Die Zeit der Geschäftsmodelle mit 100 % Textilanteil und 100 % selbstgeführten, ins eigene Risiko gehenden Sortimenten sind komplett vorbei“, sagt Harnack. „Es muss etwas passieren, es braucht Action. Daraus entstehen neue Revenue Streams. Durch neue Partnerschaften wie es Engelhorn mit Tesla oder Vaund vorgemacht hat.“ 

Das „Retail as a Service“-Konzept hat nun auch bei L & T Einzug gehalten und belebt dort neben dem „Who is Louis?“, einem Resell-Konzept für Designerhandtaschen, die Flächen. In Darmstadt kann sich Brune für Henschel eine Beauty-Fläche vorstellen. Die Umsetzung sei für einen Textiliten sicherlich nicht trivial, vielleicht werde es ein Zuschussgeschäft. „Aber ähnlich wie ein tolles Restaurant ist das möglicherweise ein Thema, das unsere Kunden schlichtweg von uns erwarten.“

Der größte Umbau aber steht in den Kernsortimenten bevor. „Provokant gesagt, wird 2021 in der Beziehung zwischen Handel und Lieferanten so etwas wie das verflixte 7. Jahr in der Ehe“, sagt Ramelow. Er hat im Zuge reduzierter Vororderlimite und Umsatzrückgänge das Lieferantenportfolio bereits um 25 % verkleinert.

In der Pandemie ist das Vororder-Modell mit seinen langen Vorlaufzeiten endgültig an seine Grenzen gestoßen. Mehr Tempo, Flexibilität, gerechte Risikoverteilung, all dies will neu verhandelt werden. „Dafür brauchen wir einen vernünftigen Dialog und nicht nur einen Ordertermin“, sagt Ramelow. Statt Abverkaufsquoten und Quadratmeter-Performances, die im Lockdown naturgemäß schlecht waren, rücken andere Fragen in den Fokus. An welche Produkte glaubt man? An welche Partnerschaften? Mit wem lässt sich die Wertschöpfungskette möglichst effizient bespielen? 

Provokant gesagt, wird 2021 in der Beziehung zwischen Handel und Lieferanten so etwas wie das verflixte 7. Jahr in der Ehe
Marc Ramelow


Dass intelligente Sortimentsführung derzeit nur wenigen, etwa Opus, zugetraut wird, reicht nicht mehr. H + p will mit einer eigenen Plattform die KI-basierte Flächensteuerung über Collaborative Planning-Systeme breiter aufstellen. Erste Pilotprojekte laufen, bei Engelhorn und Reischmann in Ravensburg. Zukunftsthemen.

Order mit angezogener Handbremse

Näher ist die nächste Orderrunde. Ramelow plant 10% unter dem Niveau von 2019. Auch Brune fährt mit angezogener Handbremse. Versucht nach dem Restart nicht zu euphorisch zu sein. Dass er unlängst 5 % seines Winterwarenbestands gespendet hat, habe er noch sehr präsent im Hinterkopf.

„Die Planumsätze der Platzhirsche liegen auch für die kommenden Monate unter 2019. Nicht allen wird es gelingen, die Kosten an das niedrigere Umsatzniveau anzupassen, zumal die Roherträge auch in diesem und wohl auch im nächsten Jahr noch leiden werden“, mahnt Jacobs. Gleichzeitig müssen KfW-Kredite zurückgeführt werden. Wie viel Luft dann noch für Investitionen in E-Commerce, Personal Shopping und KI-basierte Flächensteuerungen bleibt, ist abzuwarten.

Mit der Rückkehr zur Antragspflicht droht zudem eine Insolvenzwelle, die auch dieses Segment nicht gänzlich verschonen wird. Klaus Harnack ist dennoch zuversichtlich: „Die Platzhirsche sind diejenigen, die am längsten durchhalten.“

stats