Zukunft der Arbeit

Headquarter und Homeoffice

Porsche
„Threedom of Work“, „Activity based Working“, „The Freedom to Flexwork“ - die schönen neuen Arbeitswelten von Unternehmen wie Hugo Boss, Marc O’Polo und der Otto Group überbieten sich mit kreativen Namen und neuen Freiheiten für die Mitarbeiter. Die Pandemie hat gezeigt, wie produktiv und effektiv Mobiles Arbeiten ist. Und die Unternehmenszentralen werden dem angepasst - als Orte der Begegnung und des kreativen Austauschs.
„Threedom of Work“, „Activity based Working“, „The Freedom to Flexwork“ - die schönen neuen Arbeitswelten von Unternehmen wie Hugo Boss, Marc O’Polo und der Otto Group überbieten sich mit kreativen Namen und neuen Freiheiten für die Mitarbeiter. Die Pandemie hat gezeigt, wie produktiv und effektiv Mobiles Arbeiten ist. Und die Unternehmenszentralen werden dem angepasst - als Orte der Begegnung und des kreativen Austauschs.

„Wir haben noch nie so viel über den Menschen geredet wie heute.“ Der Lockdown markiert einen Wendepunkt für das Personal-Management. Entstanden sind flexiblere Arbeitsmodelle, digitale Formate für Ausbildung und Recruiting, ein neues Verständnis von Kommunikation und Führung. Vieles davon wird bleiben – und die Unternehmenskultur nachhaltig verändern.

Sie redet völlig offen. Erzählt, wie oft sie gefragt wurde, warum sie sich das mit ihren 58 Jahren noch antue. Wie schwer es war, viele Tabus aus den Köpfen der Mitarbeiter zu kriegen. Wie langsam nur die Angst wich vor großen Neuerungen und kleinen Revolutionen. Über nackte Haut unter dem Blazer beim Shooting. Angelika Schindler-Obenhaus, Vorständin der Gerry Weber AG, ist zugeschaltet aus ihrem Büro im westfälischen Halle und berichtet über ihre ersten Monate bei dem DOB-Hersteller.

Beate Welp-Gerdes, Leiterin der Schule für Modemacher, moderiert an ihrem Schreibtisch in Münster. Mehr als 50 junge Leute sitzen an Laptops in ganz Deutschland und hören zu, beim „Fashion Expert Circle“, den Talks mit „den Powerfrauen der Modebranche“. Welp-Gerdes ist begeistert. Vom Vortrag und vom Format. „Hier kann jeder dabei sein und Sprit-Kosten sparen. Diesen Digital-Treff werden wir auf jedem Fall beibehalten. Auch nach Corona“, sagt die Schulleiterin. Schindler-Oberhaus erklärt am Ende ihres virtuellen Vortrags, sie wäre zwar auch nach Münster gekommen. „Aber dann hätten wir nicht so schnell einen Termin gefunden.“ Es sei sensationell, was alles geht, wenn es muss, resümieren beide Frauen. Die Pandemie habe viele Dinge in Gang gesetzt, die durchaus positiv seien. Vor allem in der Arbeits- und Ausbildungswelt. Dort wird nach der Krise nichts mehr so sein wie vorher. Die Zeit der Lockdowns und Ausgangssperren, als alles was ging, von Zuhause aus erledigt werden sollte, hat vieles verändert. Dauerhaft.

Die großen Konzerne überbieten sich mit ihren flexiblen Konzepten und hybriden Arbeitszeitmodellen. Alle befragten Hersteller und Händler wollen dort, wo es möglich und keine physische Präsenz dauerhaft erforderlich ist – also vor allem in den Firmenzentralen – künftig auf eine Mischung setzen. Aus Homeoffice und Headquarter. Hugo Boss gehörte mit „Threedom of Work“– drei Tage Büro, zwei Tage mobil – im August 2020 zu den Ersten der Branche. Otto hat für sein Programm „Activity based Working“ sogar die Pläne für die bereits in Bau befindliche neue Konzernzentrale in Hamburg verändert. Bei Marc O’Polo (MOP) heißt das gerade präsentierte Modell mit ebenfalls zwei Tagen Anwesenheitspflicht „The F Freedom to Flexwork“.

Viel Grün: Neue Arbeitswelten bei Otto in Hamburg.
Otto
Viel Grün: Neue Arbeitswelten bei Otto in Hamburg.

Für Dirk Weffing, Executive Vice President und Leiter Human Resources bei Gerry Weber, ist Mobile Working eine der größeren Revolutionen und ein „wesentlicher Bestandteil der gesamten Neuausrichtung des Unternehmens“ unter Schindler-Obenhaus. Die Beiden wollen dabei im Gegensatz zu Hugo Boss und Marc O'Polo den „Freiheitsgrad so groß wie möglich gestalten“ durch extrem flexible Arbeitszeiten und -orte. Das Konzept hatte Weffing – ebenso wie seine Branchenkollegen Marc O'Polo-HR-Chefin Behija Karup und Boss-Personalchef Jochen Eckhold und die Personaler von großen Filialisten wie Takko und Tchibo, C&A und P&C Düsseldorf, und Herstellern wie Betty Barclay und Olymp – vor Corona in der Schublade. „Aber die Pandemie hat alles extrem gepusht und beschleunigt“, erklären sie.

Die Krise hat zu kreativen und innovativen Formaten geführt. Das fängt schon bei der Aus- und Weiterbildung an. Annette Minhoff-Lang wandert. Das ist schon lange ihr Hobby. Während der Lockdowns war die Verkaufstrainerin und Gründerin der Roy Robson-Akademie noch häufiger in der Lüneburger Heide unterwegs. Irgendwo auf dem Heidschnuckenweg kam sie auf die Idee, ihre Coachings dorthin zu verlegen. Zuerst, weil es coronakonformer war, mit Abstand und an der frischen Luft über Probleme zu sprechen und gemeinsam Lösungen zu finden. „Meine Teilnehmer und ich haben aber schnell gemerkt, dass es unter freiem Himmel deutlich leichter fällt, offen zu sprechen und kreativ zu denken“, sagt Minhoff-Lang, die inzwischen regelmäßig Wander-Coachings anbietet. „Bislang fanden das alle Teilnehmer toll, das werde ich beibehalten.“ Genauso wie Welp-Gerdes ihre „Fashion Expert Circles“ für die Modeschule Münster. Sie stellt sich schon vor, wen sie alles virtuell einladen kann, wie klein und gleichzeitig groß die Welt wird für ihre Studenten.

Prof. Claudia Ebert-Hesse, Programmverantwortliche Studiendekanin für Mode Design an der AMD Düsseldorf, konnte so mal eben Valerie Steele, Direktorin und Chefkuratorin des Museum at The Fashion Institute of Technology in New York, für eine Online-Vorlesung gewinnen. Zwischenzeitlich musste sie wie viele andere die Lehrveranstaltungen komplett in den virtuellen Raum verlegen. „Wir haben das von Woche zu Woche modifiziert und den aktuellen Länder-Verordnungen angepasst“, sagt Ebert-Hesse. Der ausschließliche Online-Unterricht, die Selbstorganisation sei vielen Studenten nicht leicht gefallen. Aber die Dekanin sieht auch Positives: „Die individuelle Lerngeschwindigkeit, zeitliche und örtliche Unabhängigkeit kommt vielen entgegen.“ Dennoch bleibe die Hochschule ein Begegnungsort, an dem es darum geht, sich zu treffen und auszutauschen. Genauso wie die Firmen wollen viele Modeschulen und Universitäten deshalb künftig auf eine Mischung aus physischer Präsenz und Homeschooling setzen. Auf das sogenannte Blended Learning. Diese Kombination aus Schulungen vor Ort und Online-Unterricht hat sich an der LDT Nagold bewährt, sagt BTE-Hauptgeschäftsführer Rolf Pangels, der seit Juli 2020 gemeinsam mit Bettina Grüninger die LDT Nagold leitet. „Die ersten Versuche zum Thema E-Learning wurden mit dem ersten Lockdown gestartet, inzwischen haben wir uns deutlich weiterentwickelt und nutzen Blended Learning auf beiden Seiten des Bildschirms mit einem absoluten Selbstverständnis“, berichten die beiden Schulleiter. Inhalte werden als Tutorials gefilmt und zur Prüfungsvorbereitung oder unterrichtsbegleitend eingesetzt. Die LDT wurde eigens für den neuen Hyprid-Unterricht an das Glasfasernetz der Stadt Nagold angeschlossen und hat das Wlan ausgebaut. Seitdem gibt es digitale Ordertrainings mit Partnern wie Hugo Boss, Tom Tailor, Betty Barclay. Die Teilnahme an der Digital Fashion Week wurde für alle Studierenden durch die eine Kooperation mit Fashion Cloud Hamburg ermöglicht. In Lunch-Pausen laufen digitale Unternehmenspräsentationen. Ähnlich sieht es in den Ausbildungs-Abteilungen der Unternehmen aus. „Einige unserer neuen Seminarformate sowie die Arbeit mit der erweiterten E-Learning-Plattform werden wir beibehalten, da sie gute Lösungen und Ergänzungen zum Ausbildungskonzept darstellen“, berichtet Igor Matic, HR-Manager von P&C Düsseldorf.
„Corona hat uns in der Personalarbeit weit vorangebracht und unsere Palette an Möglichkeiten erweitert. Wir haben noch nie so viel über den Menschen geredet wie heute.“
Jochen Eckhold, Hugo Boss

C&A sieht sich mit seinen „voll digitalen internen Trainings“ sehr gut aufgestellt. „Das Feedback der Auszubildenden ist sehr positiv. Deshalb werden wir die Online-Trainings zu einem festen Bestandteil unseres Ausbildungskonzeptes machen und weiterentwickeln“, erklärt Sarah Rehberg, Unit Leaderin Talent Development bei C&A. Eine Besonderheit ihres Konzerns sei ein digitales Azubi-Büro. In diesen Online-Meeting-Raum können sich Azubis täglich einwählen, um – wie in einem echten Büro – nebeneinander zu arbeiten.

Dass Schwellen und Grenzen virtuell schneller verschwinden, beobachtet Anika Herrmann, HR-Managerin von Tchibo: „Ausbildung hing früher sehr an der Präsenz, aber wir haben gemerkt, dass vieles auch online sehr gut funktioniert“, sagt sie. So seien interdisziplinäres Arbeiten und die Integration in verschiedene Teams leichter. „Die Leute gehen aktiver auf einander zu, das virtuelle Kaffeetrinken, das wir eingeführt haben, funktioniert sehr gut. Projekte nehmen schneller Fahrt auf, der Zugang zu anderen Bereichen ist einfacher.“ In der Takko-Akademie mit dem Fashion-Schulungskonzept für die Handelsfachwirte wurden inzwischen alle Veranstaltungen komplett digitalisiert. „Dabei haben wir darauf geachtet, die Seminare möglichst interaktiv – mit Break-out-Räumen für Gruppenarbeiten und Meinungsabfragen – zu gestalten“, berichtet Paul Thieme, Senior Executive Director HR Takko Fashion. Das neu gestartete Projekt Ausbildung 2.0 laufe ausschließlich digital. „Dabei erarbeiten wir gemeinsam mit Azubis und Ansprechpartnern aus allen Regionalleiterbereichen sowie Storemanagern neue Projekte, Initiativen und Verbesserungen für den Ausbildungsbereich“, sagt Thieme.

CI im Büro. Bei Tchibo in Hamburg fehlt die Kaffeebohne auch nicht an den Trennwänden in der neuen Office-Landschaft.
Tchibo
CI im Büro. Bei Tchibo in Hamburg fehlt die Kaffeebohne auch nicht an den Trennwänden in der neuen Office-Landschaft.

Otto hat für die Aus- und Weiter-Bildung mit TechUcation eine neue Lernkultur etabliert, die bereits von 28 Konzernunternehmen genutzt werde, erklärt Petra Scharner-Wolff, Vorständin für Finanzen, Controlling und Personal bei der Otto Group. Nicht nur die Azubis, sondern nahezu alle 20.500 Mitarbeiter nutzten inzwischen die Online-Lernplattform Masterplan mit mehr als 130 Lernmodule mit 10.000 Minuten videobasierten Inhalten. „Langfristig soll ein transparentes Lern-Ökosystem für die gesamte Otto Group entstehen, das Online- und Offlineformate integriert”, fasst Scharner-Wolff zusammen.

Bei Tchibo, zehn Autominuten von der Hamburger Otto-Zentrale entfernt, hat Herrmann die Vision, dass künftig Arbeit und Lernen eins werden. Denn digital gäbe es dafür einen deutlich „niedrigschwelligeren Zugang. Unsere fünf Minuten umfassenden Kurz-Videos zu bestimmten Themen können einfach und entspannt zwischendurch angeschaut werden, wann und wo immer es passt“, fasst sie zusammen. Das gilt für Mitarbeiter genauso wie für Azubis.

Genauso wie die neuen flexiblen Arbeitskonzepte generell. Zumindest bei Hugo Boss und MOP, wie Jochen Eckhold und Behija Karup betonen: „In den Bereichen und Berufen, in denen auch mobil gearbeitet werden kann, arbeiten die Azubis und dualen Studenten von zu Hause aus“, sagt Boss-Personalchef Eckhold, der selbst gerade an seinem Wohnort in der Nähe von München sitzt. Denn generell falle dieses Arbeiten am Bildschirm ja den Digital Natives leichter. Bei Betty Barclay gibt es für die Auszubildenden dennoch Schulungen zum Thema digitale Selbstorganisation. Und nebenbei sind in Nussloch innovative neue Konzepte entstanden: „Unseren Nachwuchs begeistern wir durch unsere aktuell stattfindende WhatsApp-Berufserkundungswoche. Das ist ein tolles Beispiel der Nutzung sozialer Medien, um mit potenziellen Bewerbern zu kommunizieren“, berichtet Personalleiterin Annegret Weigel.

Das Thema Recruiting stellt die Personalchefs ohnehin in Zeiten der Pandemie vor neue Herausforderungen. Nicht nur weil die Messen und Jobbörsen, auf denen sich die Unternehmen normalerweise präsentieren, wegfallen oder ins Netz verlegt wurden. Auch die Vorstellungsrunden und Assessment Center mussten digitalisiert werden.

Für die Tchibo-Personalabteilung gehört das zu den interessantesten Erfahrungen. „Zu Beginn der Pandemie im März 2020 waren wir noch völlig hilflos und haben uns gefragt, wie wir die Bewerber jetzt erreichen sollen. Aber innerhalb kürzester Zeit war alles auf ein Digital-Format umgestellt, inklusive Campus-Besichtigung, das so gut läuft und eine so große Reichweite hat, dass wir nach Corona dabei bleiben“, schwärmt Herrmann.

P&C-Personalchef Matic war von den neuen digitalen Möglichkeiten des Azubi-Recruitings positiv überrascht. „Insbesondere digitale Messen waren eine Herausforderung, weil hier gerade die persönlichen, nicht anonymen Gespräche und Austauschmöglichkeiten im Vordergrund stehen. Hier haben wir an unterschiedlichen Messen teilgenommen und können uns vorstellen, auch zukünftige digitale Formate häufiger zu nutzen“, sagt er. Hugo Boss hat im Herbst 2020 begonnen, Online Young Talent Days durchzuführen. „Dies hat wunderbar funktioniert, wäre sicherlich eine Option dies auch nach Corona fortzuführen“, resümiert Eckhold.

Generell erleichtere die neue Freiheit und Flexibilität das Recruiting unglaublich. Der Standort Metzingen sei früher oft ein Problem gewesen, sagt der Boss-Personalchef. „Jetzt können wir einen ganz neuen Talentpool ansprechen.“ Gerry Weber-HR-Manager Weffing sieht sein Mobile-Working-Konzept als Teil dieses internen Kulturwandels: „Mit dem Potenzial, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Zum Beispiel für Arbeitnehmerinnen mit weiter entferntem Wohnsitz oder Eltern, die nach einer Möglichkeit der noch besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf suchen.“

In nahezu jedem Vorstellungs-Gespräch werde inzwischen gefragt, ob Mobile Office möglich ist, bestätigt Karup. Der Wunsch der Mitarbeiter ist – neben einer nachweislichen Steigerung der Produktivität im Homeoffice – das Hauptargument für die neuen flexiblen Arbeitswelten. Ein Zurück gibt es ohnehin nicht mehr: Bei C&A hatten Beschäftigte bereits vor der Pandemie die Möglichkeit, an einem Tag in der Woche flexibel aus dem Homeoffice zu arbeiten. „In der Praxis wurde dieses Angebot jedoch nur teilweise wahrgenommen“, berichtet Rehberg. Heute sei es für viele Mitarbeiter kaum vorstellbar, wieder fünf Tage in der Woche ins Büro zu kommen.

Die Entscheidung, Arbeitsvereinbarungen flexibler zu gestalten, basiert auf den positiven Erfahrungen während der Lockdowns. „Die gewonnenen Erkenntnisse der letzten Monate fallen durchaus positiv aus. Videokonferenzen haben sich gegenüber reise-zeitintensiven Präsenzmeetings mitunter als wesentlich flexiblere und effektivere Alternative erwiesen“, fasst Mark Bezner, geschäftsführender Gesellschafter von Olymp, zusammen, was von allen Befragten zu hören war.

Die großen Häuser haben ihre Mitarbeiter dazu interviewt. In Metzingen wünschten sich dabei 93% der rund 2000 Mitarbeiter weiter im Homeoffice arbeiten zu können. Und genauso hoch ist der Anteil der Führungskräfte, die erklärten, sie seien „sehr zufrieden mit der Produktivität und der Arbeitsleistung“ ihrer Mitarbeiter am heimischen Schreibtisch. Basis für das neue MOP-Konzept „The Freedom to Flexwork“ ist eine Studie von Frontem Consulting, in der 89% von einer verbesserten Work-Life-Balance berichteten. Bei Otto können sich nur 3% der 5000 Befragten vorstellen, wieder täglich ins Büro kommen. Die meisten wollen durchschnittlich acht bis neun Arbeitstage pro Monat auf dem Otto-Campus arbeiten.

Denn – und auch das zeigen die vielen umfassenden Mitarbeiter-Befragungen – ganz zu Hause bleiben wollen die Wenigsten. Deshalb setzen alle Firmen auf eine Mischung. Vor allem der informelle Austausch im Team und die Gesellschaft der Kollegen ist den Otto-Leuten wichtig. Workshops und Events, die einfachere Vernetzung und gemeinsame Mittagspausen wurden als Gründe pro Büro genannt. Nahezu jeder Zweite gab an, dass er persönliche und sensible Gespräche dort besser führen können als remote. „Unser Campus wird weiterhin als Anker der Unternehmenskultur und für die Vernetzung untereinander eine zentrale Bedeutung haben“, sagt Katy Roewer, Otto-Bereichsvorständin für Personal und Service.

Die MOP-Personalchefin begründet die zweitägige Präsenz-Pflicht wöchentlich mit dem Spirit, der sich nur auf dem Campus leben und erleben lasse. „Wir brauchen den echten Face-to-Face-Kontakt einfach. Und es fällt mir zunehmend auf, dass mit der Zeit der Wunsch der Mitarbeiter nach Anwesenheit immer größer wird – und das ist schön“, sagt Karup. Und was sagen eigentlich die Mitarbeiter in den Stores und auf der Fläche, für die eine solche Flexibilisierung nicht möglich ist? Fühlen die sich benachteiligt? „Daran haben wir auch gedacht und im Vorfeld dies mit dem Betriebsrat intensiv diskutiert. Aber bislang gab es von den Mitarbeitern, sowohl auf der Fläche im Retail als auch in der Logistik, keine negative Rückmeldung. Ich glaube, sie identifizieren sich so mit ihrer Tätigkeit und lieben den direkten Kontakt zur Ware und den Kunden so sehr, dass sie gar nicht unbedingt von zu Hause aus arbeiten möchten“, sagt Eckhold. Einen monetären Ausgleich, wie Ivan Barjasic ihn vorschlägt, schließt er aus. Homeoffice habe schließlich auch seine Tücken. „Da ist die Gefahr der Entgrenzung, der ständigen Verfügbarkeit. Manchen fällt es schon schwer, die Mittagspause bewusst einzuhalten.“

Deshalb werde Führung deutlich anspruchsvoller. Es geht darum, den Kommunikationsfluss am Laufen zu halten, Teams zu vernetzen, Anlässe für einen informellen Austausch und ein Umfeld für schwierige Gespräche zu schaffen.

„Missverständnisse entstehen am Telefon schneller, wenn die Körpersprache fehlt“, sagt Eckhold. „Es ist deutlich anspruchsvoller, auf Distanz die Nähe zu halten. Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft braucht künftig mehr Vertrauen“, ergänzt Tchibo-Personalerin Herrmann. Aber insgesamt sei die Entwicklung ein Gewinn. „Corona hat uns in der Personalarbeit weit vorangebracht und unsere Palette an Möglichkeiten erweitert. Wir haben noch nie so viel über den Menschen geredet wie heute“, fasst Eckhold zusammen.

Deshalb sieht er – genauso wie das Gros seiner HR-Kollegen – bei all dem Negativen viel Positives. Als Personaler stimme diese neue Freiheit ihn enthusiastisch und optimistisch.

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