Working in Fashion 2021: Gerry Weber-Personalchef im Gespräch

"Das Branchen-Image hat sich durch Corona deutlich verschlechtert"

Gerry Weber
Für Personalfragen bei Gerry Weber ist seit 2009 Dirk Wefing als Director Human Resources zuständig. Mit seinem Mobile-Working-Konzept setzt er auf ein Maximum an Flexibilität und Eigenverantwortlichkeit.
Für Personalfragen bei Gerry Weber ist seit 2009 Dirk Wefing als Director Human Resources zuständig. Mit seinem Mobile-Working-Konzept setzt er auf ein Maximum an Flexibilität und Eigenverantwortlichkeit.

Gerry Weber gehört zu den großen Aufsteigern in der aktuellen TW-Studie "Working in Fashion 2021". Das Unternehmen hat sich – trotz Krise – im Ranking des Gesamtimages um zehn Plätze auf Rang 30 verbessert. Dirk Wefing, Executive Vice President und Leiter Human Resources, erklärt, woran das liegt, was er anders macht und welchen Stellenwert Mobile Working in seinem Konzern hat.

TextilWirtschaft: Noch vor einem Jahr war Gerry Weber das Schlusslicht unserer Studie. Jetzt erreicht Ihr Unternehmen mit Rang 30 die beste Platzierung der letzten fünf Jahre. Was machen Sie in der Personalarbeit anders?
Dirk Wefing: Wir haben in den vergangenen zwei Jahren – verstärkt nach dem Ende der Insolvenz – einen umfassenden Wandel in der Unternehmenskultur angestoßen und treiben diesen auch weiter voran. Eine Diskussion darüber, welche Werte uns im Umgang miteinander und grundsätzlich wichtig sind, hat die Basis gebildet für den Wandel. "Wertschätzung", "Teamgeist" und "Aufrichtigkeit" haben als Werte die meisten Stimmen unserer Mitarbeitenden erhalten. Auf dieser Grundlage bekommen auch unsere Führungskräfte unterstützende Trainings.

Was wurde konkret verändert?
Wir haben im vergangenen Jahr das "Du für alle" eingeführt. Klingt vielleicht erstmal banal, bringt aber sehr viel mehr Nähe, was gut mit unseren inzwischen flachen Hierarchien korrespondiert und für eine ganz andere Stimmung im Unternehmen sorgt. Implementiert haben wir außerdem eine transparente Informationspolitik, sodass jeder Mitarbeiter jederzeit wissen kann, wo das Unternehmen steht. Dazu gehören ein monatlicher interner Newsletter, Mitarbeiter-Infos zu besonders wichtigen Themen und auch ein Dialog-Tool im Intranet, über das anonym Fragen direkt an den Vorstand gestellt werden können.

Und das macht Ihr Image als Arbeitgeber jetzt so viel besser?
Ehrlich gesagt sind wir mit einer Verbesserung von Platz 40 auf Platz 30, über die wir uns natürlich sehr freuen, noch lange nicht zufrieden, und wollen auf jeden Fall noch mehr erreichen. Ein Punkt ist sicherlich, dass sich inzwischen immer mehr Mitarbeiter motiviert fühlen, an der Abstimmung zur Studie teilzunehmen. So fließen die Verbesserungen der jüngeren Vergangenheit natürlich viel deutlicher in das Stimmungsbild mit ein. Vielleicht kamen wir in den letzten Jahren auch schlechter weg, als wir wirklich waren.

Besonders im für alle Beschäftigten immer wichtiger werdenden Bereich "Soziale Verantwortung" hat Ihr Unternehmen in den Augen der Arbeitnehmer stark gewonnen. 2020 bescheinigten Ihnen dies nur 9%, jetzt sind es 22%. Was haben Sie hier verändert? Oder liegt es vor allem an der Kommunikation?
Zum einen waren wir im Bereich CSR, wo Themen wie soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit ja verortet sind, schon immer dem weit voraus, was wir kommuniziert haben. Jetzt sprechen wir mehr über das was wir in dem Bereich tun. Zum anderen haben wir nun eine Vorstandsvorsitzende, die absolut für das Thema Nachhaltigkeit steht, und Treiberin ist für neue, innovative Projekte und Kooperationen in dem Bereich.

Einen Sprung gab es auch beim Gehaltsniveau – von Rang 34 auf Platz 23. Haben Sie kräftig aufgestockt?
Wir haben die Gehälter nicht grundsätzlich aufgestockt, versuchen aber, das Gehaltsgefüge nach und nach leistungsorientierter zu gestalten. Wer besonders viel leistet, soll auch entsprechend vergütet werden. Wir sind da aber noch nicht in der Zielstruktur. Vielleicht sind wir vorher im Sog der Gesamtwirkung auch zu schlecht beurteilt worden.
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Die schlechteste Platzierung erreichen Sie bei der Beurteilung der Arbeitsplatz-Sicherheit, die nur 9% bei Gerry Weber sehen. Inwieweit hat das noch mit Ihrer Vergangenheit und mit der Corona-Krise zu tun?
Dieses Gefühl der Unsicherheit ist sicherlich noch eine Nachwirkung der Insolvenz in 2019 und auch der erneuten existenzsichernden Restrukturierung zu Beginn der Pandemie mit leider noch einmal 200 betroffenen Mitarbeiter*innen und zwar im Rahmen eines coronabedingten Zukunftskonzeptes, das unter anderem die Umstellung von PLV auf Vollgeschäft beinhaltet hat. Darüber hinaus gibt es in kleinerem Rahmen immer wieder Filialen, die wir schließen, weil z.B. die Lage nicht mehr funktioniert. Das ist aber ein normaler, fortlaufender Prozess, um das Filialnetz konsequent wirtschaftlich zu optimieren. Dafür eröffnen wir aber auch an anderen Stellen erfolgreich neue Stores, zum Beispiel jüngst in Münster oder Rosenheim.

Müssen Mitarbeiter noch immer um ihren Arbeitsplatz fürchten?
Bei Gerry Weber haben wir unsere Ziele die Personalstruktur betreffend erreicht. Es sind aktuell keine weiteren Anpassungen mehr geplant. Eines der ganz klar definierten Ziele unserer Unternehmensstrategie, für das unser CFO steht, ist die deutliche Verbesserung unseres Images als Arbeitgeber und des Arbeitsklimas selbst.

Seit November schließen Sie Arbeitsverträge konzernweit nur noch unbefristet ab. Inwieweit sehen Sie hier eine Stellschraube?
Der kürzlich kommunizierte Abschluss von unbefristeten Arbeitsverträgen adressiert genau das Sicherheitsgefühl, das wir aktuellen und potenziellen Mitarbeitenden geben möchten.

Suchen Sie denn schon wieder Mitarbeiter?
Insbesondere auf den Flächen suchen wir aktuell Personal, hier liegen auch die momentan meisten befristeten Arbeitsverhältnisse. Insofern versprechen wir uns von dieser Maßnahme natürlich eine unterstützende Wirkung.

Wie wirkt sich die anhaltende Corona-Krise insgesamt auf die Personalarbeit aus?
Das Image der Branche insgesamt hat sich coronabedingt deutlich verschlechtert, das Recruiting auf der Fläche ist definitiv anspruchsvoller geworden. Im Overhead funktioniert die Akquise besser, aber auch hier arbeiten wir an neuen Konzepten, um die besten Leute für uns zu gewinnen. Unsere HR-Abteilung hat nach der Restrukturierung schnell reagiert und von der durch Personalreduktion geprägten Arbeit rasch auf Personalgewinnung umgeschaltet.

Auf den letzten Plätzen bleibt Gerry Weber in den Kategorien "Gute Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten", die nur 12% bei Ihnen sehen. Woran liegt das?
Die Aufstiegsmöglichkeiten sind bei Gerry Weber ganz bestimmt nicht schlecht: Allein in diesem Jahr haben wir drei High Potentials in die erste Führungsriege befördert. Wir fördern Leistungsträger. Budget für Weiterbildungsmaßnahmen hatten wir in den vergangenen, durch Insolvenz und Pandemie geprägten Zeiten, schlicht nicht, hier ging es um reine Existenzsicherung und den Erhalt von möglichst vielen Arbeitsplätzen. Wir haben hier den Nachholbedarf erkannt und für die kommenden Jahr auch fest eingeplant.

Die beste Platzierung erreichen Sie mit Rang 12 in der von uns in diesem Jahr erstmals abgefragten Kategorie "Möglichkeit des mobilen Arbeitens", die Ihnen 34% der Beschäftigten attestieren. Wie kommt Ihr "ganzheitliches Mobile Working-Konzept" an?
Unser Mobile-Working-Konzept wird von unseren Mitarbeiter*innen sehr gut angenommen und wir erhalten auch sehr positives Feedback dafür. Das Konzept ist detailliert durchdacht und hebt sich beispielsweise durch ein besonders hohes Maß an Flexibilität ohne festgelegte Tage und Zeiten von anderen ab. Bis auf die Bereiche, in denen Mobile Working in der Sache nicht möglich ist, wird kein Bereich ausgeschlossen. Um die Qualität der Führung und der Zusammenarbeit auf einem hohen Level zu halten, haben wir unsere Führungskräfte vorab intensiv vorbereitet und geschult. Darüber hinaus beruht das Konzept auf beiderseitiger Freiwilligkeit.

Für wie viele Beschäftigte ist mobiles Arbeiten möglich?
Im Overhead ist mobiles Arbeiten für 95% der Belegschaft möglich.

Und wie viele Beschäftigte arbeiten im Homeoffice – zu welchen Anteilen?
40 bis 50% der Mitarbeiter*innen arbeiten mobil.

Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?
Wir machen sehr positive Erfahrungen und bekommen das auch von den Mitarbeitenden ausdrücklich gespiegelt. Eine Herausforderung war zu Beginn eher das technische Equipment, weil Gerry Weber nicht das einzige Unternehmen mit gesteigertem Bedarf in dem Bereich war. Aber auch das läuft inzwischen zufriedenstellend.

Wie viele Mitarbeiter werden auch nach der Corona-Krise weiterhin flexibel arbeiten dürfen – in welchem Umfang sowie in welchen Bereichen?
Das Mobile-Working-Konzept ist auf Dauer angelegt.

Inwieweit haben diese Angebote Ihrer Meinung nach auch insgesamt zur guten Platzierung im Gesamtimage beigetragen?
Unser Mobile-Working-Konzept hat sicherlich eine große Rolle gespielt. Wir haben aber das Betriebsklima insgesamt deutlich verbessern können und bekommen auch dazu entsprechend positive Rückmeldungen.
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Inwiefern kommt es dabei zu Unzufriedenheiten bei den Mitarbeitern auf der Fläche, in Ihren Läden, denen Sie diese Modelle nicht anbieten können?
Unsere Mitarbeiter*innen auf der Fläche sind mit dem Mobile-Working-Konzept im Overhead nicht unzufrieden. Dass das Konzept nicht auf den Flächen anwendbar ist, liegt ja in der Natur der Sache.

Wie können Sie dem in der HR-Arbeit entgegenwirken?
Durch den Abschluss von unbefristeten Verträgen beispielsweise.

Führt das dennoch zu einer verstärkten Fluktuation in diesem Bereich?
Wir haben in unserem Retail – wie übrigens überall in der Branche und auch darüber hinaus – eine im Vergleich zu unseren anderen Bereichen höhere Fluktuation. Hier sehen wir den Zusammenhang aber absolut nicht mit unserem Mobile-Working-Konzept, sondern mit den Auswirkungen der Pandemie.

Welche Rolle spielen die flexiblen Arbeitszeitmodelle beim Vorstellungsgespräch?
Die Möglichkeit zum mobilen Arbeiten ist Bewerber*innen auf jeden Fall wichtig, aber auch unsere weiteren Benefits werden hier gesehen: tarifliche Leistungen, flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege, offenes und dynamisches Arbeitsklima mit Duz-Kultur, Corona & Health Care, Kommunikations- und Wertekultur, Bike-Leasing, Betriebliche Altersvorsorge und Vermögenswirksame Leistungen, Betriebsrestaurant mit großer Außenterrasse, betriebsnahe Kita-Plätze und attraktive Mitarbeiterrabatte, um nur die wichtigsten zu nennen.

Inwieweit erschwert die Krise insgesamt die Mitarbeitersuche?
Insgesamt verspüren wir beim Recruiting keine pandemiebedingten Erschwernisse, im Retail allerdings schon.

Welche Erfahrungen haben Sie mit digitalem Recruiting gemacht? Inwieweit sollen Digital-Formate ein Bestandteil der Personalsuche werden und bleiben?
Wir haben mit digitalem Recruiting sehr gute Erfahrungen gemacht – es war ja auch alternativlos. Für den Erstkontakt eignet sich die digitale Form auch weiterhin sehr gut, final bleibt aber das persönliche Gespräch für uns elementar.

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