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Bergzeit-Chef Martin Stolzenberger im TW-Gespräch

"Online Geld zu verdienen, ist verdammt schwer"

Bergzeit
"An der Grundaufgabe des Händlers hat sich nichts geändert: Vergleichbarkeit schaffen und eine neutrale Beratungsleistung bieten. Das wird eine Marke nie leisten können", ist Bergzeit-Chef Martin Stolzenberger überzeugt.
"An der Grundaufgabe des Händlers hat sich nichts geändert: Vergleichbarkeit schaffen und eine neutrale Beratungsleistung bieten. Das wird eine Marke nie leisten können", ist Bergzeit-Chef Martin Stolzenberger überzeugt.

Nach der Goldgräberstimmung wird es auch im E-Commerce zu einer Konsolidierung kommen, ist Bergzeit-Geschäftsführer Martin Stolzenberger überzeugt. Warum er glaubt, dass der Online-Outdoor-Spezialist zu den Gewinnern gehören wird.

TW: Sie sind wahrscheinlich heilfroh, dass Sie als Outdoor-Händler nicht auf Nike und Adidas angewiesen sind, oder?
Martin Stolzenberger: Ich sehe das eher so: Natürlich hat das D2C-Geschäft für die Marken ihren Reiz. Die beiden sprechen es aus. Da werden viele Marken folgen, darauf müssen wir uns einstellen. Wenn wir einen guten Job machen, haben wir eine hohe Bedeutung für Marken. Und wenn ein Unternehmen wie Adidas künftig die Hälfte selbst machen will, bleibt ja immer noch gewaltig viel übrig. Aber eben nicht für zigtausend Händler. Das sehe ich genauso, auch für den Outdoor-Bereich: Warum braucht man aus Markensicht fünf Online-Händler?


Wie viel Online-Händler braucht denn eine Marke?
Mal ganz provokant formuliert: Pro Markt zwei Große und einen als Back-up. Mehr machen dir die Marke eigentlich nur kaputt.



Was machen Sie als Händler besser als die Marken selbst?
An der Grundaufgabe des Händlers hat sich nichts geändert: Vergleichbarkeit schaffen und eine neutrale Beratungsleistung bieten. Das wird eine Marke nie leisten können. Händler sind gute Marketing-Plattformen, weil sie neutral sind. Natürlich gibt es Kunden, die eine Mammut-Wanderhose suchen. Und die werden auch immer eine finden, egal wo. Aber die meisten wollen eine Wanderhose. Und das wird sich auch nicht so schnell ändern. Was das Thema Erfahrung im E-Commerce angeht, wird der Vorsprung des Handels allerdings kleiner. Wenn Marken ihren Fokus darauf legen, dann kann das explodieren. Das zeigt das Beispiel Adidas, aber auch ein Unternehmen wie Deuter. Das findet aber im großen Stil noch nicht statt.

Warum nicht?
Den Outdoor-Marken geht es gut. Die wachsen alle schön. Warum sollten sie sich dieses lästige Endverbrauchergeschäft ans Bein binden? Ein ziemlich kompliziertes System verglichen mit dem Wholeale-Modell. Und teuer.

Ihre eigenen zwei Läden waren bislang immer ein Pluspunkt, weil Sie dadurch nochmal andere Touchpoints zum Kunden haben. In den vergangenen Monaten waren sie aber ein ziemlicher Klotz am Bein, oder?
Das würde ich so nicht sagen. Zumal wir die Mitarbeiter aus den Filialen sehr gut in der Logistik und im Customer Service gebrauchen konnten. Wir mussten also bis heute nie Kurzarbeit anmelden. Unterm Strich finde ich es nach wie vor gut, dass wir die Läden haben. Es werden auch wieder andere Zeiten kommen, und dann haben wir einen Fuß in der Tür.

Aber mehr Läden werden es nicht?
Wir sind Online-Händler. Stationär ist für uns kein Wachstumstreiber, unsere Läden zahlen auf die Marke ein. Wir schließen nicht aus, irgendwann mal neue Läden aufzumachen, aber nicht mit dem primären Ziel, die nächste Stufe zu nehmen. Wir gehen aus heutiger Sicht sicher nicht in die Filialisierung. Und schon jetzt ist es schwierig, Mitarbeiter für den Einzelhandel zu finden. Offene Stellen kriegen wir kaum besetzt. Da kommen noch große Probleme auf den stationären Handel zu.


Wie war 2020?
Wir sind 50% gewachsen auf über 120 Mio. Euro. Eigentlich planen wir immer ungefähr 20% Wachstum. Aus Business-Sicht sind wir also sehr gut durchs Jahr gekommen. Aber es war auch ein unglaublich herausforderndes Jahr. Für jeden von uns ja auch persönlich. Ein ungeplantes Wachstum von 50% stemmt man nicht so nebenher. Wir stellen jetzt 70 Leute ein, die hätten wir eigentlich schon letztes Jahr gebraucht. Gleichzeitig sind unsere Mitarbeiter unfassbar flexibel, wir konnten die Leute aus den Filialen dort einsetzen, wo wir sie gebraucht haben. Viele haben am Wochenende gearbeitet, um darauf zu achten, dass wir die Logistikkapazitäten nicht überschreiten. Das ist schon auch Einstellungssache.

Die Reisebeschränkungen haben sich nicht so dramatisch auf Ihr Geschäft ausgewirkt, wie Sie befürchtet hatten?
Nein. Da hatte ich mich glücklicherweise getäuscht. Ein Grund für unsere gute Entwicklung war allerdings auch, dass wir sehr stark in Österreich und in der Schweiz gewachsen sind. Die müssen ja nicht verreisen. Wir hätten auch noch deutlich mehr wachsen können als die 50%, haben aber aufgrund von maximalen Logistikkapazitäten und im Sinne der Kunden – Stichwort lange Lieferzeiten – auf mehr Umsatz verzichtet. Wir haben es geschafft, am Tag bis zu 10.000 Pakete zu versenden, obwohl unsere Logistik für diese Menge nicht ausgelegt ist.

Ihr neues Logistikzentrum wird ja gerade gebaut. Liegen Sie im Plan – trotz Corona?
Ja, die neue Logistik soll wie geplant im März 2022 fertig sein. Wir werden dann bis zu 25.000 Pakete am Tag verschicken können. Wir fahren allerdings schon heute ein Volumen, das eigentlich erst für Herbst 22 geplant war.

Hat sich an den Anforderungen Ihrer Kunden an Sie etwas geändert?
Nein. Den Standard geben die Großen vor, und den müssen auch die Kleinen erfüllen. Wir arbeiten aber an der Optimierung unserer Infrastruktur. Neben der Logistik auch an einer neuen, performanteren Shop-Infrastruktur, die wir bis Ende des Jahres etablieren, wir arbeiten da mit Novomind. Das wird eine wichtige Basis für alle künftigen Services.

Was wird sich für den Kunden verändern?
Wenig Sichtbares. Aus Kundensicht sind es Details wie bessere Mobile-Fähigkeit, was das Google-Ranking verbessert. Wir schaffen die Grundlage für eine besser skalierbare und internationalisierbare Plattform. Marktplätze, Länder-Shops oder auch Social Commerce, das alles erfordert eine andere Infrastruktur. Und die bauen wir jetzt auf, um flexibler agieren zu können.

Die Begrenzung für weiteres Wachstum ist die Logistik, nicht die Ware?
Auch. Nicht so wie im Bike-Bereich, wo es dramatisch ist. Aber wir gehen davon aus, dass auch wir ein Verfügbarkeiten-Problem bekommen werden.

Spüren Sie das schon?
Die Sommerauslieferung war schleppender. Aber wir haben den großen Vorteil, dass wir relativ breit aufgestellt sind, das heißt, wir können Ausfälle bei einzelnen Marken gut kompensieren. Ich hoffe, dass uns das auch dieses Jahr rettet. Uns hilft auch enorm, dass wir einige Zentrallager von Lieferanten angeschlossen haben.

Kamen Sie durch den Lockdown nicht leichter an Ware?
Während des ersten Lockdown war das spürbar, da wurde viel storniert und es gab viel Unsicherheit. Der zweite Lockdown kam nach einem starken Outdoor-Herbst, da waren die Verfügbarkeiten schon nicht mehr so gut.


Blick in die Glaskugel: Wie geht es weiter?
Für uns ist die große Frage, wie sich online entwickelt. Sehr viele Händler haben das Geschäft entdeckt, und es hat auch gut funktioniert. Wir hatten aber auch einfach eine sehr hohe Online-Nachfrage. Wenn die jetzt eher wieder rückläufig ist, bei gleichzeitig sehr viel mehr Wettbewerb, steigert das die Akquisitionskosten deutlich. Ich denke, es wird in den nächsten ein, zwei Jahren auch im Online-Bereich noch viel Konsolidierung geben. Denn dort Geld zu verdienen, ist einfach verdammt schwer. Uns geht es darum, Bergzeit zu einer Marke zu entwickeln. Wir setzen also nicht nur auf Performance-Marketing und eingekauften Traffic, sondern haben verschiedene Standbeine wie unseren Erlebnis-Bereich und das Magazin. Und wir setzen auf ein hochpreisiges Premium-Umfeld, auch wenn wir in der Branche häufig noch als rotstiftlastig gelten. Das finden unsere Kunden allerdings gar nicht, die sehen uns fast schon als Apotheke.

Und kaufen dennoch viel Neuware zum Vollpreis?
Ja. Der Hunger der Kunden auf Neues ist riesig. Das hat auch damit zu tun, dass wir Neuware vergleichsweise früh anbieten können. Wir können Saisons stärker überlappen als ein stationärer Händler.


Sie verhindern also, dass sich die Saisons nach hinten verschieben, weil Sie die Ware immer früh wollen.
Wenn es die Ware gibt, sind wir bereit, sie gerne zu verkaufen. Wenn es sie nicht gibt, können wir das nicht. Wir können ja keinen Lieferanten zwingen.

Ortovox war im Herbst 2020 Vorreiter mit der Ansage, dass es keine Ware vor dem 1. September gibt. War das für Sie ok? Immerhin ist das einer Ihrer größten Lieferanten.
Das war schon etwas dreist, immerhin gab es ja vereinbarte Liefertermine. Wir arbeiten sehr gut zusammen, wir sind sicher einer ihrer größten Kunden, sie eine unserer größten Marken. Und wir profitieren voneinander und unterstützen uns. Beide Marken passen perfekt zusammen von ihrer Ausrichtung, von ihren Werten. Aber ist ja auch klar, dass dann nicht immer alles einfach ist. Und das wissen wir beide.

Wären mehr Zwischenkollektionen aus Ihrer Sicht sinnvoll, um kontinuierlicher Neuheiten bieten zu können?
Definitiv. Das ist Wahnsinn, dass das neben Salewa noch fast keiner anbietet. Und das macht eben ein Unternehmen wie Adidas. Das hat bestimmt auch etwas mit Größe zu tun, aber auch mit Flexibilität. Ich weiß, dass es mit uns anstrengend ist, aber das ist genau das, was wir brauchen.
Bergzeit in Kürze

Bergzeit startete 1999 als Tourenportal, auf dem Firmengründer Klaus Lehner Beschreibungen seiner eigenen Touren veröffentlichte. Zu kaufen gab es anfangs lediglich digitalisierte Karten. Mittlerweile ist Bergzeit mit Sitz im bayerischen Voralpenland einer der größten Online-Anbieter für Bergsportausrüstung mit 40.000 Artikeln von über 500 Marken im Sortiment Das Unternehmen, das seit 2012 zur Südtiroler Sportler AG gehört, wächst Jahr für Jahr 20% bis 30% - mit zwei Ausnahmen: 2017, dem Jahr des letzten Logistik-Umzugs, lag das Plus bei nur 15%. 2020 fiel mit 50% Plus aus dem Rahmen. Bergzeit setzte im Geschäftsjahr 20/21 (28.2.) mehr als 120 Mio. Euro um. Und schreibt schwarze Zahlen: Nachdem der Online-Händler im Geschäftsjahr 19/20 einen Jahresüberschuss von 1,5 Mio. Euro erzielt hat, sei 20/21 „deutlich erfolgreicher“ gewesen.



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