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On-Mitgründer Caspar Coppetti im TW-Interview

"Wir haben eine Marge wie eine Luxusmarke"

On
"Das Schöne an der Börse ist ja, du kannst immer wieder zurückgehen und mehr holen, wenn du mehr brauchst", so On-Mitgründer Caspar Coppetti nach dem erfolgreichen Börsengang. "Das ist ja schon mal nicht schlecht."
"Das Schöne an der Börse ist ja, du kannst immer wieder zurückgehen und mehr holen, wenn du mehr brauchst", so On-Mitgründer Caspar Coppetti nach dem erfolgreichen Börsengang. "Das ist ja schon mal nicht schlecht."

On ist jetzt Onon. Unter diesem Kürzel notiert die Aktie des Running-Spezialisten seit vergangener Woche an der Börse in New York – gut eine Woche nach dem IPO rund 50% über dem Ausgabepreis von 24 Dollar. New York hat für das Unternehmen eine besondere Bedeutung. Hier eröffnete vor wenigen Monaten der erste eigene Flagship-Store, hier launchte On gemeinsam mit Kult-Retailer Kith den Sneaker The Roger, mit dem jetzt auch der Lifestyle-Markt aufgerollt werden soll. Wir sprechen mit Caspar Coppetti, einem der fünf On-Chefs, am Ende des ersten Börsentags. Das soll alles nur der Anfang gewesen sein: "Wir werden nicht ruhen, bis wir nicht die Nummer Eins sind."

TextilWirtschaft: Sie haben mit dem Börsengang ein paar hundert Millionen mehr eingesammelt als ursprünglich avisiert. Wohin fließt das Geld jetzt? Was ist Ihr erstes Nach-IPO-Projekt?
Caspar Coppetti: Erstmal fließt es aufs Bankkonto (lacht). Es ist immer gut, eine Kriegskasse zu haben. Aber wir wachsen einfach sehr stark. Und obwohl wir profitabel arbeiten, brauchen wir immer wieder frisches Working Capital. Und dann, ein bisschen in die Zukunft gedacht, gerade im Innovationsbereich treffen wir zum Beispiel viele Spin-offs von Universitäten, die Geld brauchen, um ihre Ideen marktfähig zu machen. Und da haben wir jetzt Möglichkeiten zu investieren, auch in Forschung, in Teams. Das Schöne an der Börse ist ja, du kannst immer wieder zurückgehen und mehr holen, wenn du mehr brauchst. Das ist ja schon mal nicht schlecht.

Nicht schlecht ist natürlich, dass auch auf die Privatkonten der Chefs in Summe mehr als 100 Mio. Dollar fließen. Was machen Sie persönlich mit dem Geld?
Wir müssen Steuern zahlen und haben jetzt alle fünf im Prinzip so viele Aktien verkauft, dass wir unsere Steuerlast tragen können.

Offenbar stören sich die Investoren nicht daran, dass sie bei On auch künftig nichts zu sagen haben.
Einer der Gründe, wieso wir in New York sind. In den USA sind Investoren gewöhnt, dass Gründer ein Business aktiv weiter betreiben. Google hat es vorgemacht.

Ein Thema wird das allerdings spätestens dann, wenn sich die Chefs streiten. Was dann?
Da haben wir natürlich vorgesorgt. Zunächst einmal sind unsere Stimmrechte daran gebunden, dass wir aktiv im Unternehmen sind. In Europa hält ja häufig die zweite oder dritte Generation die Stimmrechte, das wird bei uns nicht der Fall sein. Wenn wir in Rente gehen, dann geben wir die Stimmrechte ab.

Die On-Chefs: Fünf Freunde


Im Börsenprospekt ist erstaunlich wenig die Rede von Sustainability. Ist das für Investoren doch nicht so sexy?
Die Banken haben uns gefragt, ob wir einen Green IPO machen wollen. Wir haben uns aber entschieden, dass wir jetzt nicht alles unter dieses eine Thema stellen wollen. Wir haben allerdings direkt nach Fertigstellung des ersten SEC-Filings unseren ersten Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht. Für viele Investoren waren das zwei Dokumente, die sie sich parallel angeschaut haben. Mit dem Geld, das wir jetzt eingesammelt haben, können wir aber gerade im Bereich Kreislaufwirtschaft viel machen. Wir sind da sehr aktiv. Nächstes Jahr bringen wir einen Cloud mit 44% Recycling-Anteil auf den Markt.

Wie viele Abos für Ihren ersten kreislauffähigen Schuh, den Cyclon, haben Sie bislang verkauft?
Etwa 10.000. Und ich denke, in dem Moment, in dem er verfügbar ist, wird diese Zahl nochmal stark steigen.

Das Abo-Modell ist natürlich eines, das Investoren sehr charmant finden – es ist wahrscheinlich mehr wert als jede andere Art von Membership. Wird es in Zukunft auch andere Schuhe von On nur im Abo geben?
Diese Überlegungen rund ums Abo gibt es. Wir möchten jetzt aber erst einmal schauen, wie sich die Konsumenten verhalten. Wie viele machen da nach sechs Monaten weiter? Da wissen wir in einem Jahr deutlich mehr. Die Arbeit am Cyclon hat aber unsere Arbeit insgesamt verändert. Dieser Schuh besteht aus deutlich weniger Materialien und weniger Teilen. Das beeinflusst das Design unserer nächsten Kollektionen.

Ist der Cyclon ein reines D2C-Thema?
Nein, wir haben für jede Region zwei Retail-Partner ausgewählt. Ich werde allerdings jetzt nicht verraten, welche das sind.

Schon heute liegt der D2C-Anteil von On bei über einem Drittel – obwohl das Direktgeschäft mit den Kunden bis dato fast ausschließlich über Ihren Online-Shop läuft. Welchen Anteil streben Sie an?
Wir bauen sowohl das D2C- als auch das Wholesale-Business aus. D2C wächst etwas schneller, das steuern wir allerdings nicht gezielt. Wir haben weder exklusive Produkte für unseren Online-Shop, noch besondere Aktionen. Mir schwebt vor, dass wir Omnichannel richtig gut umsetzen.

Was bedeutet das für Sie?
Egal, wo der Kunde ein On-Produkt kauft – sei es bei Sport Scheck, auf unserer Website oder in unserem Store in Shanghai – wir möchten ihn ideal abbilden und perfekt beraten können. Und wenn wir künftig möglichst viele Produkte zurücknehmen und recyceln wollen, müssen wir wissen, was der Kunde besitzt. Da sehen wir die Zukunft. Bei der Auswahl unserer Handelspartner sind wir immer noch sehr streng. Wir arbeiten zum Beispiel nicht mit Zalando und nicht mit Amazon in den USA.

Warum aber nicht Zalando? Mit anderen Online Pure Playern wie Keller Sports und Bergfreunde arbeiten Sie ja auch.

Das sind Beispiele für qualitativ sehr hochwertige Online-Händler, die online abbilden, was Fachhandel ausmacht.

Dass der Cloud aber über Connected Retail-Partner nun doch seinen Weg zu Zalando gefunden hat, ist für Sie ok?
Das sollte nicht sein.

Welches On-Modell tragen Sie eigentlich jetzt gerade?
Den Cloudstratus.

Die meisten On-Kunden hätten Cloud gesagt.
In Deutschland ja, weltweit ist das nicht so.

Wie groß ist denn der Umsatzanteil des Cloud?
Ich hole mal etwas aus. Wir haben die drei Bereiche Running, Outdoor und Performance-orientierten Lifestyle. Running und Lifestyle sind weltweit etwa gleich groß. Outdoor ist kleiner, wächst aber schneller. Im Running haben wir mehrere etwa gleich starke Silhouetten. Cloudflow, Cloudflyer, Cloud X, Cloudswift sind alle sehr stark, für Frühjahr 22 kommen da noch einige Neuheiten.

Der Cloud ist offiziell Lifestyle?
Richtig. Im Lifestyle haben wir drei Silhouetten, die schon wirklich Volumen machen, das sind Cloud, The Roger und Cloudnova. Neu ist jetzt der Cloudaway, da kommen im nächsten Jahr noch zwei Silhouetten. Bei Outdoor bieten wir Modelle für Trailrunning und Hiking. Da kommt jetzt noch Multifunction Outdoor dazu, da werden wir richtig Gas geben. Das ist so die Großwetterlage.

Zurück zum Umsatzanteil des Cloud.
Wir haben kein Produkt bei On, das mehr als 25% des Umsatzes ausmacht. Wir sind also sehr breit aufgestellt, managen das aber auch sehr bewusst. Der Roger zum Beispiel geht durch die Decke. Der Nova ist bei Snipes, JD und Footlocker extrem gut angelaufen. Das macht richtig Freude und hilft uns, das auszubalancieren. Nur zum Vergleich: In China etwa ist der Cloud X das meistverkaufte On-Modell. Und in den USA entfallen auf Running fast 60% unseres Umsatzes.

Dann ist ja auf Ihrem wichtigsten Markt noch ordentlich Luft bei Lifestyle. Haben Sie Ihre Meinung zu Collabs eigentlich mittlerweile geändert? Vor zwei Jahren haben Sie auf unsere Frage, mit wem Sie gerne mal eine machen würden, geantwortet: 'Mit niemandem. Rolex macht auch keine Collabs.'
(lacht) Das sehen wir schon immer noch so.

On ist keine junge Marke. Für eine Performance-Marke total ok, für eine Lifestyle-Marke vielleicht ein Problem.
Die Frage ist natürlich immer, wie man jung definiert. Durchschnittsläuferinnen und Läufer sind irgendwo zwischen 30 und 50. Wir sind speziell in Deutschland und in der Schweiz im Premium-Sportfachhandel gestartet – und deren Kunden sind insgesamt ein bisschen älter. Die haben dann On gekauft. Bei Snipes konntest du ja gar kein On kaufen.

Mittlerweile schon. In großer Auswahl aber nur die Lifestyle-Modelle.
Ja, wir dividieren die Sortimente auseinander und machen seit kurzem ein Tiering, allerdings nicht über Preispunkte, sondern ausgehend von der Überlegung, welchen Konsumenten wir in welchem Kanal erreichen. Die Kooperation mit Snipes etwa ist extrem gut angelaufen, wir sind aber auch in allen Hype-Sneakerstores. Bei Size in UK sind wir jetzt in allen Türen gelistet. Wir haben Piloten gemacht mit JD und mit Foot Locker, das läuft extrem gut. Mit Kith hier in New York haben wir den Roger gelauncht, das war ein Riesenerfolg für uns beide. Und mit diesem Prozess sind wir sehr glücklich. Denn wir mögen alle On-Läufer und -Läuferinnen gleich gerne, aber es ist natürlich schon klar, die Zukunft gehört der Jugend.

Sie setzen also nicht auf Designer-Kooperationen sondern auf Kooperationen mit den richtigen Retailern.
Aktuell ja. Kollaborationen sind inflationär. Wir haben ja eine Geschichte zu erzählen, nämlich über die Technologie, die in den Produkten steckt. Das macht ja gerade Premium aus. Wir haben eine Bruttomarge von aktuell 59%. Das ist deutlich mehr als alle anderen Sportbrands. Das liegt daran, dass wir keine Me too-Produkte haben. Der Roger kostet 150 bis 200 Euro. Ein Stan Smith liegt bei 100 Euro. On hat eine Marge wie eine Luxusmarke. Und die werden wir auch noch weiter ausbauen. Da können wir bei einer Milliarde Umsatz auch mal 150 Millionen mehr ausgeben für alles Mögliche, bevor wir da sind, wo Nike und Adidas sind. Zumal wir keine teuren Fußballer oder Basketballstars bezahlen müssen.

Die Fantasie, die Investoren lieben, liegt bei On also vor allem im Lifestyle?
Eines ist mir ganz wichtig: Wir wollen die Nummer Eins im Running sein. Wissen Sie, wie wir das messen? Wir waren gerade in 45 Städten in Nordamerika und Europa. Gehen an die wichtigen Laufstrecken, zählen 600 Läuferinnen und Läufer und schauen, was sie tragen. In Deutschland erreichen wir da einen Anteil von 5 bis 12%, je nach Stadt und Tageszeit. In den USA ist er höher, in der Schweiz natürlich auch. Das ist keine exakte Wissenschaft. Aber wir werden nicht ruhen, bis wir da nicht die Nummer Eins sind.

Davon ist On in Deutschland, Sie sagen es selbst, noch weit entfernt. Der Cloud ist tatsächlich sehr präsent – aber vor allem als Alltagsschuh. Und auf dem Running-Markt kommen – neben den erfolgreichen Big Playern wie Brooks und Ascis – neue Player ins Spiel. Wie Hoka, die auch ein neues Laufgefühl versprechen, und Veja mit kompromisslosem Fokus auf Nachhaltigkeit. Was setzen Sie dem entgegen?
Wir sind eine der weltweit am schnellsten wachsenden Laufschuhmarken. On kam stark aus der 'Schnell und leicht'-Ecke. Wir haben uns in den vergangenen zwei Jahren sehr angestrengt, On mehr Läuferinnen und Läufern zugängig zu machen. Mit Modellen mit mehr Dämpfung und breiteren Plattformen, die mehr Stabilität bieten. Mit dem Flyer, dem Stratus und den neuen Modellen im nächsten Jahr, die sich sehr gut reinverkauft haben, werden wir richtig Marktanteile dazugewinnen. Gleichzeitig haben wir eben mit unserer guten Bruttomarge und dem Geld aus dem IPO sehr viele Mittel, die wir auch sehr stark in Spitzensport investieren wollen. Das ist uns extrem wichtig, wir bauen da ein tolles Team auf. Der On Athletics Club hat mittlerweile Athleten auf Weltspitze rausgebracht, die im Diamond League-Finale auf Platz 5 laufen. Das Ziel ist ganz klar: Spätestens bei den Olympischen Spielen in Los Angeles 2028 muss eine Goldmedaille her.

Das reicht für die Lifestyle-Heat?

Was aktuell Lifestyle treibt, ist doch Performance. Alles andere ist nicht die Welt von On. Schauen Sie, unsere Silhouetten bleiben in der Regel drei Jahre unverändert am Markt. Wir haben kein Interesse daran, achtmal im Jahr eine neue Kollektion in den Handel zu drücken, die dann zur Hälfte im Sale verkauft wird.
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