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Die Bergfreunde-Chefs im TW-Gespräch

„Jungs, wie machen wir das mit den 100 Millionen?“

Bergfreunde
Matthias Gebhard und Ronny Höhn stehen seit neun Jahren gemeinsam an der Bergfreunde-Spitze.
Matthias Gebhard und Ronny Höhn stehen seit neun Jahren gemeinsam an der Bergfreunde-Spitze.

Der Online-Outdoor-Spezialist Bergfreunde wächst seit Jahren rasant. Geschäftsführer Matthias Gebhard und Ronny Höhn über die Weichen, die sie für eine Fortsetzung ihrer Erfolgsstory gestellt haben.

Corona war ein Beschleuniger für das Wachstum der Online-Player im vergangenen Jahr, keine Frage. Aber: Die Pandemie und die Krise des stationären Handels allein sind nicht Basis für ein erfolgreiches und zukunftsfähiges Geschäftsmodell. Spezialisten wie Bergfreunde und Rose Bikes, Bergzeit und die Keller Group verzeichneten bereits zuvor jährlich deutlich zweistellige Wachstumsraten. Sie hatten früh die Weichen gestellt, um 2020 noch einmal eine Schippe draufzulegen. Ein Gespräch mit den Geschäftsführern von Bergfreunde, Online Pure-Player und Outdoor-Spezialist mit Sitz in Kirchentellinsfurt, macht den Auftakt einer neuen TW-Serie: die Erfolgreichen.

TW: Warum ist Amazon nicht Ihr größtes Risiko?
Matthias Gebhard: Deren Geschäft wächst, ja, aber alles andere wächst auch. Es gibt Raum für eine bunte E-Com-Landschaft. Es wäre allerdings leichtsinnig, sich auszuruhen und nicht auf der Hut zu sein. Dann wird irgendwann das nächste Killer-Geschäftsmodell kommen. Das ist der Dorn, der uns antreibt.

2020 war ein extrem gutes Jahr für Sie, Sie haben über 40 % mehr Umsatz gemacht als im Vorjahr. Wie hatten Sie das Jahr geplant – vor Corona?
Ronny Höhn: 2019 war schon ein ziemlich starkes Jahr für uns. Insofern hatten wir 2020 mit etwa 25 % Plus für unsere Verhältnisse eher defensiv geplant.

Dann kam Corona. Und Sie konnten als Outdoor-Spezialist und Online Pure Player eigentlich nichts mehr verkehrt machen, oder?
Gebhard:
Mit unserem Geschäftsmodell waren wir in dieser Situation doppelt gut aufgestellt, das stimmt. Aber auch wir haben noch nie so häufig und so fundamental neu denken müssen wie 2020. Es war ja schon eine 180-Grad-Wendung von einem total ungewissen Krisenszenario Mitte März zu einer deutlichen Erhöhung der Order Anfang Mai. Aber wir waren vorbereitet, konnten mutig zugreifen. Und ich bin mehr denn je davon überzeugt, dass das Thema Outdoor eine grandiose Zukunft hat. Die Leute wollen raus, das Echte erleben. Das ist der eigentliche Mega-Trend. Das sehen wir ja auch an den Branchenzahlen. Outdoor-Retail ist in Summe gewachsen. Das veränderte Einkaufsverhalten ist der zweite Mega-Trend, den Corona beschleunigt hat. Jetzt ist natürlich die spannende Frage: Was passiert mit den Kunden? Kaufen die weiter online?

Wie bereitet man sich darauf vor, Chancen zu ergreifen ?
Höhn:
Zunächst einmal waren wir gut sichtbar, hatten unsere Marketing-Hausaufgaben gemacht. Damit waren wir fähig, die stärkere Online-Nachfrage abzugreifen. Schwieriger ist es allerdings, das auf die Straße zu bringen und die Bestellung in ein erfolgreich zugestelltes Paket zu verwandeln. Auch da waren wir natürlich nicht die Einzigen. Bei uns kam dann aber ein sehr glückliches Timing dazu: Wir haben im April unseren Logistik-Anbau in Betrieb genommen, mit dem wir unsere Fläche verdoppelt haben. Zu guter Letzt setzen wir in der Logistik stark auf Automatisierung, ein Weg, den wir vor einigen Jahren schon eingeschlagen haben. Das heißt, wir konnten relativ schnell skalieren und die Zahl der Pakete nach oben schrauben.

Über wie viele Pakete sprechen Sie da?
Höhn:
In der Spitze können wir ungefähr 15. 000 Pakete am Tag verschicken. Eigentlich ist ja unser Geschäft ausgerichtet an einem starken Q4. Wir sind aber durch die Automatisierung fähig, so ein hohes Niveau fast das ganze Jahr über zu fahren. Auch beim Einkauf sind wir sehr zahlenbasiert und sehr KPI-driven. Vor fünf Jahren wäre es uns noch sehr viel schwerer gefallen, so schnell hochzufahren. Unsere Investitionen zahlen sich aus.

Seit der Übernahme durch Backcountry im Jahr 2013 hat Bergfreunde den Umsatz fast verzehnfacht.
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Seit der Übernahme durch Backcountry im Jahr 2013 hat Bergfreunde den Umsatz fast verzehnfacht.

Ein Vorteil ist demnach Ihre Infrastruktur, die auf Peaks eingestellt ist.
Gebhard:
Neben der Infrastruktur und der Skalierbarkeit durch den hohen Automatisierungsgrad spielt der Kundenservice eine große Rolle. Da haben wir sehr schnell reagiert, haben ein Corona-Portal aufgebaut, die Rückgabefrist auf 100 Tage ausgeweitet. Auf einer Meta-Ebene kommt dann noch etwas anderes dazu: Wir sind es gewöhnt zu wachsen. Dazu gehört immer eine gewisse Unsicherheit. Wir sind als Firma von der DNA her sehr zukunftsorientiert, und deswegen sind auch alle Mitarbeiter recht flexibel, und zwar auf allen Ebenen, und sagen: Challenge accepted.

Höhn: Das sehe ich auch so. Und ich möchte da noch etwas ergänzen: Wir sind ein digitales Unternehmen qua Geschäftsmodell. Wir hatten Collaboration Software schon vorher im Einsatz, haben mit Zoom, Google Sheets und anderem gearbeitet. Wir haben von heute auf morgen 200 Leute ins Homeoffice geschickt, inklusive dem kompletten Kundenservice. Das muss man erst mal können.

Sie sprechen von 15.000 Paketen, die Sie in der Spitze verschicken. Müssen die denn alle von Ihnen verschickt werden? Das könnten doch zumindest teilweise Ihre Lieferanten auch selbst machen.
Höhn:
Wir verschicken nur direkt. Drop-Shipping hat sich als Modell in unserer Branche noch nicht durchgesetzt. Und es ist auch nicht so simpel abbildbar. Denn wir haben da schon ein recht hohes Service-Level, an dem die Kunden uns auch messen, zu Recht. Zum Beispiel erwarten die Kunden bei uns das Paket innerhalb von ein bis zwei Tagen. Das kann einfach nicht jeder, dessen Geschäftsmodell auf Großhandel ausgerichtet ist.

Gebhard: Unser Job als Händler ist es ja, sehr stark vom Kunden zu denken. Und für das Working Capital des Händlers ist Drop-Shipping natürlich super – dem Kunden bringt es aber nichts. Wir wollen den Prozess von A bis Z bei uns lassen, nur so können wir ein nahtloses und hochwertiges Einkaufserlebnis bieten. Für uns ist diese Diskussion deswegen nicht so relevant. Es gibt bestimmt interessante Ansätze, sich beim Thema Lagerbestände tiefer mit den Lieferanten zu vernetzen, aber den direkten Kundenkontakt aus der Hand zu geben, wäre für uns ein Risiko.

Wer ist Ihr schärfster Konkurrent? Bergzeit oder Zalando?
Gebhard: Das kommt auf die Fragestellung an. In punkto Bergsportkompetenz und der Frage, wie man die digital besetzt, sicher ein Unternehmen wie Bergzeit. Bei der Frage, wie digitales Marketing in fünf Jahren aussieht, da muss ich mich an Zalando orientieren. Es gibt nicht die fünf Seiten von Wettbewerbern, die ich mir täglich anschaue. Wir haben den Riesenvorteil mit einer Muttergesellschaft in den USA, von der wir relativ unabhängig agieren, von der wir aber gleichzeitig viel lernen können. Das ist ein anderer Markt, klar, und die Entwicklungen laufen nicht linear, aber es zeigt, wo entwickeln sich Lösungen hin.

Höhn: Mit der Frage nach dem Wettbewerb tu ich mir auch ein bisschen schwer. Bei der Frage allerdings, an wem wir uns orientieren, da sind es natürlich die Großen. Die haben die Power und das Kapital, um in Zukunftstechnologien zu investieren.

Gebhard: Denn wir können als Mittelständler nicht First Innovator sein, können nicht unbegrenzt Wetten abschließen. Das widerspricht unserer schwäbischen Mentalität, schließlich waren wir immer profitabel. Unser Ziel ist es schon, immer Early Adopter zu sein. Neue Technologien müssen aber wirklich einen Mehrwert haben. Es gibt ja jedes Jahr irgendwelche Tech Trends, die durchs Dorf getrieben werden, und da höre ich, ehrlich gesagt, gar nicht mehr hin. Das ganze Zeug, was einem da auf irgendwelchen Konferenzen als ‚heißer Scheiß‘ angeboten wird, das bringt es für uns meistens nicht. Interessant wird es dann zwei Jahre später.

Ein Beispiel bitte.
Gebhard:
Was anfangs unter Big Data lief, war für jeden, der sich ein bisschen damit auskannte, lächerlich. Seit anderthalb, zwei Jahren sind wir da, wo es wirklich businessrelevant wird. Oder auch KI. Da hätte anfangs jeder mit Statistik-Grundvorlesung sagen können, dass es letzten Endes um relativ einfache Prognose-Modelle geht, die einem da für viele Zehntausend Euro verkauft werden sollten.

Höhn: Natürlich hatte Amazon schon früh eine Big Data-AI-Abteilung. Aber erst Jahre später wurde das relevant für Player in unserer Größenordnung. Das gilt auch für ein Thema wie Personalisierung, dem Nachfolger von Big Data. 25 % bleiben da als Quintessenz übrig, und die sind dann relevant.

Was ist als Quintessenz von Big Data hängengeblieben?
Höhn:
Big Data hat zunächst einmal damit zu tun, von verschiedenen Systemen Daten zu aggregieren und auswertbar zu machen. Dafür braucht man Rechenpower, die haben sich vor zehn Jahren nur bestimmte Player leisten können. Mittlerweile ist das marktfähig geworden. Wenn wir alle unsere Kundendaten nehmen, dann sind wir im Terrabyte-Bereich. Diese Daten können wir heute nach bestimmten Fragestellungen auswerten. Haben Neukunden in Niederösterreich eine höhere Retourenquote als in Hamburg? Wenn ja, warum? Um so eine – hypothetische – Frage zu beantworten, muss ich riesige Datenmengen analysieren. Das können wir uns jetzt leisten.

Darüber, was Sie sich leisten können, entscheidet nicht zuletzt Ihr Eigentümer. Wie eng ist der Austausch mit Backcountry?
Gebhard:
Sehr eng, regelmäßig und er findet auf unterschiedlichen Ebenen statt. Ja, Backcountry hat Erwartungen, sie stellen Fragen. Aber diese Fragen stellen wir uns intern auch. Wir wären als Unternehmen ohne Backcountry nicht da, wo wir heute sind. Bei der Übernahme waren wir bei etwas mehr als 10 Mio. Euro Umsatz. Die erste Frage, die uns der damalige COO stellte, war: ‚Jungs, wie machen wir das mit den 100 Mio.?‘

Was haben Sie gesagt?
Höhn:
Erst einmal gar nichts. Das war das erste Mal, das ich gemerkt habe, was ‚Go Big‘ bedeutet.

Gebhard: Das macht etwas mit dir und mit dem Unternehmen. Und es ging ja nicht darum, durchzudrehen und verrückte Sachen zu machen. Aber das war einer der Gründe, warum wir schon bei bescheidener Größe in eine automatisierte Logistik investiert haben, die uns jetzt wiederum hilft, weiter zu wachsen. Was uns sehr stolz macht, ist, dass wir im Unternehmen jetzt beim Thema Nachhaltigkeit internes ‚role model‘ sind.

Sie sind seit 2019 klimaneutral. Das macht ja aber bezogen auf die Klimabilanz eines Produktes nur einen kleinen Bruchteil aus. Sehen Sie es als Ihre Aufgabe, auch den CO2-Fußabruck der bei Ihnen verkauften Produkte zu verbessern?
Gebhard:
Auf jeden Fall. Wir müssen aber erst einmal unsere eigenen Hausaufgaben machen. Und da haben wir uns zum Ziel gesetzt, unsere Emissionswerte pro versendetem Paket um 25% zu reduzieren im Vergleich zu 2018. Das werden wir bis Ende des Jahres schaffen. Mit den Emissionen in den Produkten werden wir uns dann im nächsten Schritt befassen.

Wann rechnen Sie mit ersten Ergebnissen?
Gebhard:
In Zusammenarbeit mit der Science Based Targets-Initiative wollen wir unseren Beitrag dazu leisten, die Erderwärmung unter dem Pariser Klimaziel von maximal 2 Grad Celsius zu halten. Bis zum Herbst wollen wir ermitteln, welche Maßnahmen wir dafür wie schnell umsetzen müssen. Das ist unglaublich komplex. Die Ermittlung des CO2-Fußabdruck von Produkten ist angesichts der komplexen Fertigungsketten eine echte Herausforderung – aber auch ein entscheidender Ansatzpunkt. Das ganze Thema werden wir als Industrie nur gemeinsam lösen. Und wenn da die Outdoor-Branche nicht Vorreiter ist, verwirkt sie ihre Daseinsberechtigung. Das sehe ich tatsächlich auch als größtes Risiko für unser Geschäft.

Bergfreunde in Kürze

Bergfreunde ist ein Online-Fachhändler mit Fokus auf Bergsport-, Kletter- und Outdoorausrüstung. Das Sortiment umfasst 35.000 Artikel von über 750 Marken, das über 14 europäische Länder-Shops vertrieben wird. Seit 2013 gehört das 2006 gegründete Unternehmen zum US-Outdoorhändler Backcountry. Ronny Höhn ist seit 2010 in der Geschäftsführung, Matthias Gebhard kam 2013 dazu. Bergfreunde beschäftigt am Verwaltungsstandort Kirchentellinsfurt und Logistikstandort Ergenzingen bei Tübingen insgesamt 370 Mitarbeiter. Der Jahresumsatz konnte 2020 um 41 % auf 155 Mio. Euro gesteigert werden.

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