Der Eigentümerwechsel war ein brutaler Einschnitt.“ Johannes Jurecka versucht gar nicht erst schönzureden, was der Einstieg eines strategischen Investors für Globetrotter bedeutet hat. Im Juni 2015 hat die schwedische Fenix-Gruppe den Hamburger Outdoorhändler übernommen, nachdem dieser nach Jahren stürmischen Wachstums ins Trudeln geraten war. Die Umsätze des einstigen Vorzeigeunternehmens waren von 250 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2011/12 (28. Februar) zwei Jahre später auf 230 Mio. Euro abgeschmolzen, lagen 2015 nur noch bei 186 Mio. Euro. Vor allem aber hatte Globetrotter ein Liquiditätsproblem. Dieses führte letztendlich auch zu der Komplettübernahme durch die Fenix-Gruppe, die Anfang 2014 bereits mit einer 20%-igen Beteiligung eingestiegen war.

Es ist vor allem dem von Fenix verordneten strengen Sparkurs zu verdanken, dass Globetrotter seit 2016 keine roten Zahlen mehr schreibt. Der Umsatz allerdings war noch weiter rückläufig, lag 2016 nur noch bei 178 Mio. Euro. In dieses Jahr fiel zwar auch die Schließung der Filiale in Filderstadt und des Outlets in Frankfurt, doch auch flächenbereinigt verlor der einstige Branchenprimus. Das sind Entwicklungen, die vor der Zeit von Johannes Jurecka als COO bei Globetrotter liegen. Die Geschäftsführung teilen sich Globetrotter-Mitgründer Andreas Bartmann und die Fenix-Manager Henrik Hoffman und Ulf Gustafsson, für das operative Geschäft ist seit Juli 2017 der 41-jährige Jurecka zuständig. Die Weichen für das, was der frühere Foot Locker-Manager seither angestoßen hat, waren da bereits gestellt. „Wir sind raus aus dem Krisenmodus“, so Jurecka.

2017 hat Globetrotter erstmals wieder Umsatzzuwächse verzeichnet. Die Erlöse konnten um 2% auf 182 Mio. Euro gesteigert werden. Vor allem markiert 2017 aber das Geburtsjahr des so genannten City-Konzepts. In Hamburg (Gänsemarkt) und Düsseldorf eröffneten die ersten zwei Innenstadt-Filialen, die mit rund 1000 m² deutlich kleiner sind als die spektakulären Läden, mit denen Globetrotter bis dato die Benchmark für Erlebnis-Shopping hierzulande gesetzt hatte.

Dieses City-Konzept soll Globetrotter nun nachhaltig zurück auf die Erfolgsspur bringen. Und so stehen die Zeichen in Hamburg wieder auf Expansionskurs: Fünf neue City-Filialen werden 2019 eröffnen, in Hannover, Leipzig, Karlsruhe, Nürnberg und in Regensburg. Bei dem neuen Store-Format könne man auf den wertvollen Learnings aus Hamburg und Düsseldorf aufbauen, so Jurecka. Erste Erfahrungen wurden auch in diesen beiden Stores bereits umgesetzt. „Ein entscheidender Punkt ist: Wir sind Outdoor. Ein Globetrotter-Store darf nicht wie ein Apparel-Laden wirken.“ Deswegen seien Hartwaren Pflicht – aber nicht etwa in Form von zwei Faltkanus, die der Profilierung eher schaden als nützen. Das Profil ist jetzt klar definiert: „Wir haben den Anspruch, Best in Town bei Hiking, Trekking, Travel und Everyday Outdoor zu sein.“

„Wir sind Outdoor. Ein Globetrotter-Store darf nicht wie ein Apparel-Laden wirken.“

Johannes Jurecka
Vor allem aber dürfe der Erlebnischarakter nicht zu kurz kommen, betont Jurecka. Erlebnis hat hier allerdings nichts mit spektakulären Produkttests im Tauchbecken oder in der Kältekammer zu tun. Die Begeisterung für letztere ist bei Globetrotter allerdings ohnehin abgekühlt. „Ich denke, kein Kunde entscheidet sich tatsächlich aufgrund von Tests in der Kältekammer für die eine oder andere Jacke.“ Der Gang in die Kältekammer sei ein Event, aber kein nachhaltiges – im wahrsten Sinne des Wortes. Daher wurde einem Großteil der Energiefresser bereits der Stecker gezogen: Heute gibt es sie nur noch in Hamburg und in München.

Im Fokus sollen vielmehr Events stehen, wie sie in den großen Stores nahezu im Wochentakt veranstaltet werden. Von der klassischen Dia-Show bis zum GPS-Kurs, von der Outdoor Film-Tour bis zur Adventure-Night mit Verkostung und Abseil-Aktion. Events, bei denen die Outdoor-Community im Fokus steht. Was für ein oder zwei einzelne City-Filialen ein großer organisatorischer Aufwand wäre, lässt sich zentral gesteuert von einem Event-Manager für sieben vergleichbare Stores sehr viel effizienter planen.

Und so ist auch die Reparatur-Werkstatt, die im November im Dresdner Store eröffnet wurde, nicht weniger als ein Pilot, der auch in den neuen City-Stores implementiert werden soll. Mit der Eröffnung der Werkstatt just am Black Friday setzte Globetrotter darüber hinaus ein bewusstes Zeichen gegen den Konsum-Wahnsinn. Der Andrang habe seine Erwartungen übertroffen, so Jurecka. Ein Beispiel dafür, wie Globetrotter versucht, Menschen über Themen wie Nachhaltigkeit und bewusstes Einkaufen zu mobilisieren und nicht über den Preis. „Wir können uns nur Vollpreis-Business leisten“, betont Jurecka.

Nicht mehr leisten könne man sich hingegen, sich mit jedem Store neu zu erfinden. „Wir sind dabei, Strukturen für ein skalierbares Businessmodell aufzubauen.“ Worte, an denen sich unschwer ablesen lässt, dass bei Globetrotter in den vergangenen drei Jahren wirklich kein Stein auf dem anderen geblieben ist. Da war der Sparkurs nur einer der Steine. Dem ist nicht nur einer der Hamburger Verwaltungsstandorte zum Opfer gefallen, sondern auch viele Mitarbeiter-Events, bei denen diese die Produkte auf Herz und Nieren testen konnten.

Verändert haben sich vor allem auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. „Wir müssen uns mit Kennzahlen wie Durchschnittsbon, Durchschnittsartikel pro Bon und Conversion Rate beschäftigen“, so Jurecka. Absoluten Retail-Basics also. „Das ist aber ein Punkt, der neu ist für die Organisation und der erklärt werden muss. Früher war der Umsatz die wesentliche Kennzahl, mit der gearbeitet wurde.“ Zwar hat die Betrachtung der Conversion Rate nicht erst Jurecka eingeführt, diese erfolgte aber früher nur wochenweise. „Ob ein Rückgang der Conversion Rate etwa mit der Warenverfügbarkeit zusammenhängt, kann ich aber nur dann feststellen, wenn ich diese Kennzahl auf täglicher Basis erhebe. Es geht ja nicht darum, die Mitarbeiter mit solchen Kennzahlen zu quälen, wir sind auch weit weg von irgendeiner Form von Provisionsmodell, aber wir brauchen Kennzahlen, um Möglichkeiten zur Verbesserung zu erkennen.“

Bei seinem Amtsantritt habe er der Belegschaft klar gesagt, dass es sein Ziel ist, jeden einzelnen Mitarbeiter zu halten. Er wisse aber auch, „dass es nicht für jeden einfach ist, diese Veränderungen mitzugehen“. Was die Mitarbeiter-Fluktuation in den Filialen angeht, sei diese Entwicklung sehr standortabhängig gewesen, so Jurecka. Der Kern in den Stammhäusern sei jedoch weiter an Bord, die Fluktuation insgesamt nach wie vor unterdurchschnittlich. In Know-how und Weiterbildung der Mitarbeiter wird nun wieder verstärkt investiert.

Sehr viel höher war allerdings die Fluktuation auf Filialleiter-Ebene. Für sie hat sich wohl am meisten verändert. „Früher war jedes Haus autark, heute gibt es einen Head of Retail und einheitliche Führungsstrukturen in den Häusern.“ Ein Weg, den viele der früheren Filialleiter nicht mitgehen wollten, nur zwei von ihnen sind nach wie vor dabei. Besetzt wurde die neu geschaffene Position des Head of Retail mit Michael Wahner, der wie Jurecka von Foot Locker kommt.

Andreas Bartmann, der als einziger der früheren Globetrotter-Führungsmannschaft noch in der Geschäftsführung ist, erklärte ein Jahr nach der Übernahme durch die Schweden, dass der Fokus in puncto Wachstum klar auf der Ertragsseite liege. Und so wurden auch unrentable Umsätze im Online-Shop so rigoros gekappt, dass dessen Anteil am Globetrotter-Umsatz heute nur noch bei rund 20% liegt. Der aber unterm Strich profitabel ist. Was den Gesamtumsatz angeht, erwartet Jurecka für das laufende Jahr ein Pari. Was sich in diesem Pari allerdings nicht widerspiegelt, sind die massiven Veränderungen, die bei Globetrotter noch nicht abgeschlossen sind.

Gerade erst ist die Logistik von Hamburg nach Mecklenburg-Vorpommern umgezogen. Mit diesem Umzug ins Fenix-Logistikzentrum in Ludwigslust wurde die Globetrotter-Logistik an die Konzern-Schwester ausgelagert. Das zweite Riesen-Projekt ist die Umstellung von SAP auf Microsoft Dynamics AX, die im Februar 2019 abgeschlossen sein soll. Vor diesem Hintergrund ist die Eröffnung gleich fünf neuer Filialen eine Riesen-Herausforderung, weiß Jurecka. „Aber für die Mitarbeiter ist das auch das Signal: Es geht nach vorne.“ Ob es bei der Skalierbarkeit auch um eine Expansion ins Ausland geht, die immer mal in den Ring geworfen wurde? „Warum nicht?“

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