Intersport-Strategie
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Martin Kunze 
Der Umbau der Intersport zeigt sich auch am POS. Zum Beispiel bei Klingemann in Höxter, umgebaut gemäß der neuen CI-Richtlinien. Für 463 Standorte haben Intersport-Händler den neuen CI-Vertrag unterschrieben. "Ihr habt gesagt: Eure Läden sind so heterogen", adressiert Intersport-CEO Alexander von Preen die Industrie-Partner. "Und wir haben uns aufgemacht."
Intersport muss auf dem Weg von einer Einkaufs- zu einer Verkaufsgemeinschaft nicht nur die eigenen Händler mitnehmen, sondern auch die Lieferanten. Mit neuen Services, die weit über die klassische Zentralregulierung hinausgehen.
Ein Wahlergebnis von 100% macht gemeinhin skeptisch. Bei Intersport sorgte die einstimmige Wiederwahl des Aufsichtsrats allerdings für Erleichterung. So viel Einigkeit herrschte bei der Generalversammlung lange nicht. "Ich denke, das liegt vor allem daran, dass wir unseren Händlern gezeigt haben, dass wir unsere Strategie wirklich konsequent umsetzen", sagt Intersport-CEO Alexander von Preen. Eine Strategie, die die Relevanz von Intersport für die Kundinnen und Kunden sichern soll. Und damit für die Lieferanten.
Doch bei einigen Partnern sei der Umbau der Intersport von einer Einkaufs- zu einer Verkaufsgemeinschaft noch nicht wirklich angekommen, vermutet von Preen. Gleichzeitig gab es immer wieder Gerüchte über klamme Finanzen der Zentrale. Völlig haltlos, so der Intersport-Chef. "Wir hatten eine Aufgabe mit Voswinkel, die war größer als gedacht. Aber auch die haben wir sehr gut in den Griff bekommen." Intersport-Finanzchef Thomas Storck ergänzt: "Wir haben 2021 das beste Ergebnis seit sechs Jahren erzielt. Wir stehen sehr solide da, mit einem extrem guten Cash Flow. Und auch Voswinkel ist sehr gut ausgestattet mit Cash."
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Die Intersport-Spitze im TW-Gespräch
"Wir haben den Markt outperformt"
Doch diese Themen sind nur eine Randnotiz beim Lieferanten-Tag, zu dem Intersport die wichtigsten Industrie-Partner eingeladen hat, nur wenige Tage nach der harmonischen Generalversammlung. Hier geht es vor allem um neue Services und Leistungen. Zum Beispiel um Shop-Formate. Die ersten 115 Urban Sports-Flächen sind installiert. Mit Sortimentsmodulen, die in Experten-Boards mit Händlern definiert werden und etwa zwei Drittel der Sortimente in den Fokuskategorien ausmachen.
"Das sind keine uniformierten Flächen", betont COO Frank Geisler. Unterstützt wird der Händler durch Services wie Retail-Beratung, Flächenplanung, Warenpräsentation, Mitarbeiter-Qualifikation und 360° Marketing. Er profitiert – so eine erste Zwischenbilanz – von einem um 10% höheren Durchschnitts-VK und einer um einen Prozentpunkt verbesserten Spanne. Ein attraktives Modell auch für die Industrie. "Auch für uns ist diese Form der skalierbaren Zusammenarbeit sehr interessant", sagt Schöffel-CEO Stefan Merkt.
Intersport
Die größte News wurde allerdings nicht an diesem Abend verkündet, sondern wenige Tage darauf: Intersport bleibt ein wichtiger Wholesale-Partner für Adidas. Das haben die Partner über die Einführung eines sogenannten Single Account-Modells besiegelt. Das soll beiden Seiten Vorteile bringen. Adidas profitiert bei diesem Modell vor allem von vereinfachten Abläufen, außerdem gibt es nur noch eine zentrale Lieferadresse: das 2020 in Betrieb genommene Logistikzentrum in Heilbronn. Hohe Investitionen der Intersport in die Modernisierung und die Erweiterung des Zentrallagers waren eine wichtige Voraussetzung für diese Vereinbarung. Die Intersport-Händler wiederum erhalten damit weiterhin Zugriff auf die Adidas-Sortimente.
"Intersport bleibt für uns mit seinem deutschlandweiten Netzwerk von Händlern und den neuen Lager- und Großhandels-Angeboten ein sehr attraktiver Wholesale-Partner, mit dem wir in den nächsten Jahren wachsen wollen", sagt Marina Moguš, Adidas-Geschäftsführerin für Zentraleuropa.
"Nicht zuletzt dank der großen Investitionen in die Digitalisierung unserer kompletten Wertschöpfungskette und durch den Ausbau unserer Logistik können wir die zusätzlichen Kapazitäten mit unserem 'Warehouse der Zukunft' effizient abbilden und die Auslastung gezielt erhöhen", ergänzt Intersport-COO Frank Geisler.
"Das sind keine uniformierten Flächen", betont COO Frank Geisler. Unterstützt wird der Händler durch Services wie Retail-Beratung, Flächenplanung, Warenpräsentation, Mitarbeiter-Qualifikation und 360° Marketing. Er profitiert – so eine erste Zwischenbilanz – von einem um 10% höheren Durchschnitts-VK und einer um einen Prozentpunkt verbesserten Spanne. Ein attraktives Modell auch für die Industrie. "Auch für uns ist diese Form der skalierbaren Zusammenarbeit sehr interessant", sagt Schöffel-CEO Stefan Merkt.
Auf großes Interesse stieß die Key Note von Douglas-CEO Tina Müller am Abend der Veranstaltung. "Entscheidend für unsere Transformation war, dass wir die Perspektive gewechselt haben. Wir sind nicht mehr stationärer Händler mit einem Online-Geschäft, sondern Plattform mit Stationär-Geschäft." Dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Filialen mitzunehmen, war eine der größten Herausforderungen. Wichtiger Baustein waren neue Incentive-Modelle, etwa die Beteilung der Verkaufsmitarbeiter am E-Com-Wachstum. "Damit zeigen wir ihnen: Ihr tragt als Team zu unserem E-Com-Umsatz bei, weil ihr in den Filialen toll beratet." Die Nähe von Sport und Fitness zu Beauty sei groß, betont Müller. Und so reagiert sie positiv auf die Frage von Preens, ob Kooperationen von Douglas mit Intersport vorstellbar seien. "Ich bin sehr offen dafür, darüber nachzudenken, ob und wie man Sortimente auf den Plattformen mal zusammenschrauben könnte."
Anderes Beispiel: Retail Media. Ein Service, der Partnern Werbemöglichkeiten in hunderten Stores erschließt. Effizient, da über einen Ansprechpartner bei Intersport Marketing Services abzuwickeln. Transparent, da relevante KPIs für stationäre POS reported werden. Und verbindlich, was die POS-Gestaltung angeht. Zum Beispiel Adidas
"Intersport bleibt für uns mit seinem deutschlandweiten Netzwerk von Händlern und den neuen Lager- und Großhandels-Angeboten ein sehr attraktiver Wholesale-Partner, mit dem wir in den nächsten Jahren wachsen wollen", sagt Marina Moguš, Adidas-Geschäftsführerin für Zentraleuropa.
"Nicht zuletzt dank der großen Investitionen in die Digitalisierung unserer kompletten Wertschöpfungskette und durch den Ausbau unserer Logistik können wir die zusätzlichen Kapazitäten mit unserem 'Warehouse der Zukunft' effizient abbilden und die Auslastung gezielt erhöhen", ergänzt Intersport-COO Frank Geisler.
Die neue Intersport-Logistik
Fertig war die neue Intersport-Logistik schon im Februar 2020. Mit deutlich mehr Kapazitäten – 37.000 m² Gesamtlagerfläche – und einem sehr hohen Automatisierungsgrad. Beides war dringend nötig, um weiteres Wachstum stemmen zu können. Denn das Geschäft war immer komplexer geworden: Die Zahl der ausgelieferten SKUs hat sich in den Geschäftsjahren 9/10 bis 19/20 fast verdoppelt, der Umsatz je Auftrag gleichzeitig halbiert. Spiegelbild eines sich grundlegend verändernden Geschäfts: eine massive Ausweitung des Sortimentsangebots auf der einen Seite, immer wichtigere Themen wie NOS und Replenishment auf der anderen.
Doch statt einer Hochlaufphase von üblicherweise etwa einem halben Jahr kam der Lockdown. Der Vorteil: Intersport hatte ein komplett neues Lager mit gewaltigen Kapazitäten zur Verfügung. Logistik-Chef Jürgen Beier erinnert sich an die "Massen an Containern", die auf den Handel zukamen. Und so konnte der Zeitraum des Lockdown "operativ gut überbrückt" werden, das war gleichzeitig eine gute Gelegenheit, die Technik zu testen. Die ermöglicht es heute, Ware innerhalb weniger Minuten einzulagern und, im besten Fall, in nur einer halben Stunde wieder versandbereit zu haben. Bis zu 10.000 Pakete können pro Tag versendet werden.
