Intersport, größte Verbundgruppe im deutschen Sportfachhandel, steht vor einer Zäsur. Im exklusiven TW-Interview zu seinem Amtsantritt erklärt der neue CEO Alexander von Preen gemeinsam mit Aufsichtsratschef Knud Hansen, was Mitglieder und Lieferanten künftig von der Gruppe erwarten können.


Der Sportmarkt ist im Umbruch. Gleiches gilt für die Intersport. Das offenbarte nicht zuletzt der überraschende Abgang des Vorstandsvorsitzenden Kim Roether vor wenigen Monaten.

An der grundlegenden Strategie der Verbundgruppe ändert das nichts: Das Programm „One Intersport” soll die Mitglieder fit machen für die Zukunft, Intersport zu einer digital geprägten Händlerorganisation umwandeln. Um sich wieder als verlässlicher und unverzichtbarer Partner für die großen Sportmarken in Stellung zu bringen, fordert die Zentrale in Heilbronn von den Mitgliedern ein klares Bekenntnis: Wo Intersport dran steht, muss Intersport drin sein.
"Unsere Mitglieder merken, dass wir jetzt mit der neuen Struktur das nötige Fundament gelegt haben, um die Themen in der sich verändernden Handelslandschaft anzugehen", sagt Intersport-Aufsichtsratschef Knud Hansen.
Intersport
"Unsere Mitglieder merken, dass wir jetzt mit der neuen Struktur das nötige Fundament gelegt haben, um die Themen in der sich verändernden Handelslandschaft anzugehen", sagt Intersport-Aufsichtsratschef Knud Hansen.
Als selbstständiger Intersport-Händler kennt Aufsichtsrats-Chef Knud Hansen die Sorgen und Nöte seiner Kollegen. Aber er weiß auch: „Wir müssen unsere Vielfalt handhabbar machen.” Dazu soll auch die neue Führungsstruktur beitragen, an deren Spitze Alexander von Preen als neuer CEO der Intersport Deutschland steht. Er kommt vom Beratungsunternehmen Kienbaum und ist nicht nur ein Kenner genossenschaftlicher Strukturen, sondern auch in den aktuellen Transformationsprozess der Intersport schon seit langem involviert.


TextilWirtschaft: Herr Hansen, wie haben Ihre Händler-Kollegen reagiert, als Sie ihnen einen Berater als neuen Mann an der Intersport-Spitze präsentiert haben?
Knud Hansen: Natürlich fragt dann erst einmal der ein oder andere, wie, jetzt plötzlich ein Berater? Aber die Mitglieder, die mittlerweile Gelegenheit hatten, Alexander von Preen kennenzulernen, sind überzeugt, dass er der richtige Mann an dieser Stelle ist. Er bringt alle Kompetenzen mit, die es für diese Aufgabe braucht.
Herr von Preen, was erwarten die Mitglieder Ihrer Meinung nach von der Intersport?
Alexander von Preen: Der größte Wunsch ist, dass das Geschäft auch für die Zukunft profitabel gestaltet wird. Wir haben eine tolle Händlerschaft und selbstständige Unternehmer vor Ort, die besser verkaufen und ihr Unternehmen repräsentieren als jeder angestellte Manager, aber dabei wollen sie unterstützt werden. Wir sollen ihren Aufwand verringern durch Serviceleistungen wie etwa ein intelligentes Category Management und Sortimentssteuerung. Und sie erwarten von der Intersport, auch für die Lieferanten ein interessanter Partner zu sein.

„Der Maßstab in Heilbronn ist der Erfolg des Mitglieds auf der Fläche und nicht schiere Größe oder andere Dinge.“

Knud Hansen, Intersport Aufsichtsratschef

Die Intersport befindet sich massiv im Umbruch. Wie nimmt man die Mitglieder einer Genossenschaft mit, die so eng mit dem Schicksal der Muttergesellschaft verbunden sind?
Hansen:
Unsere Mitglieder merken, dass wir jetzt mit der neuen Struktur das nötige Fundament gelegt haben, um die Themen in der sich verändernden Handelslandschaft anzugehen. Wir schalten die alte ZR-Maschine zwar nicht ab, aber bauen Sie um zu einer Retail-geprägten Händler-Organisation. An dieser Struktur arbeiten wir nicht erst seit ein paar Monaten, das ist ein Prozess, der schon viel früher, gemeinsam mit Kim Roether, in Gang gesetzt wurde, und in dem auch Alexander von Preen schon lange involviert ist. Der Maßstab in Heilbronn ist der Erfolg des Mitglieds auf der Fläche und nicht schiere Größe oder andere Dinge.

„Es ist kein Geheimnis, dass wir für unsere erste digitale Plattform sehr viel Lehrgeld gezahlt haben. Aber man muss heute auch den Mut haben, mit einer Investition mal zu scheitern. “

Knud Hansen, Intersport Aufsichtsratschef

Zuletzt hatte man den Eindruck, es brodelt massiv bei der Intersport, was im Abgang von Kim Roether seinen Höhepunkt gefunden hat.
Ich würde nicht sagen, dass es gebrodelt hat, aber die Stimmung war von Unsicherheit geprägt.


Kritik gab es vor allem an der ersten, gescheiterten Online-Strategie.
Es ist kein Geheimnis, dass wir für unsere erste digitale Plattform sehr viel Lehrgeld gezahlt haben. Aber man muss heute auch den Mut haben, mit einer Investition mal zu scheitern. Wir haben andere hohe Investitionen gemacht, etwa in die Logistik, um das Thema Category Management voranzutreiben. „One Intersport” ist nun die Klammer, die Themen wie digitale Exzellenz und ein gutes Category Management vereint – und eben auch entsprechende Investitionen. Für die Mitglieder ist das große Gesamtbild jetzt deutlich klarer – wobei es auch in diesem Bild sicher noch das eine oder andere Fragezeichen gibt, das will ich gar nicht verhehlen.


Heute betreibt Intersport keinen geschlossenen Online-Shop mehr von der Zentrale aus, sondern es gibt die so genannte Kooperative Händler-Plattform. Wie kommen Sie dabei voran? Wer Adidas googelt, muss auf den ersten Intersport-Treffer noch immer lange warten.
Wir werden bis Ende des Jahres wie geplant 200 Mitglieder aufgeschaltet haben. Damit liegen wir im Plan, auch was das Volumen angeht, das wir über die Plattform abwickeln. Der Fehler bei unserem ersten Online-Shop war, dass wir einfach nicht genug Produkte hatten. Jetzt kommen mit jedem Mitglied neue Produkte auf die Plattform und damit Verfügbarkeit, die den Preis schlägt.


Von Preen: Wir sind in der Aufbauphase. Wir haben uns klar positioniert, dass wir über den Omnichannel-Ansatz auch im Online-Geschäft eine relevante Rolle spielen wollen und müssen. Wir sind dabei, dieses Thema schrittweise mit Investitionen zu unterlegen. Beim Hochfahren einer solchen Plattform müssen sie immer aufpassen, dass die Motivation auch auf Seiten der Händler hochbleibt. Dass also das, was sie an Kunden auf die Plattform ziehen, entsprechend verteilt wird, um die Attraktivität für jeden Händler hochzuhalten. Das machen wir mit Augenmaß, lernen jeden Monat dazu.

„Ziel muss es sein, dass wir im 5-Länderverbund in den nächsten drei bis fünf Jahren von etwas über 3,5 auf 4 bis 4,5 Milliarden Euro Außenumsatz kommen können müssen.“

Intersport-CEO Alexander von Preen

Heute ist die Intersport mit 900 Mitgliedsunternehmen und einem Außenumsatz von knapp 3 Mrd. Euro die größte Verbundgruppe im hiesigen Sportfachandel. Darunter sind nicht nur Häuser mit Intersport-Branding, sondern auch die so genannten Kooperationspartner. Mit wem wollen Sie weiter wachsen?
Bis zur Generalversammlung im März werden wir eine strategische Roadmap auflegen, an der sich sehr klar erkennen lässt, in welche Richtung die Intersport in den nächsten drei bis fünf Jahren arbeiten wird. Zentral ist für uns das Thema Händlerorganisation, also Genossenschaft 4.0, aber durch die Umstellung auf eine Divisionsstruktur sind natürlich weitere Denkgebäude möglich, um Wachstumsfelder zu erschließen und unsere Zukunftsfähigkeit sicherzustellen. Dass wir nun einen Vorstand haben, der für die Kooperationspartner zuständig ist, ist ein klares Bekenntnis an diese Mitglieder, dass wir uns um sie kümmern. Immer mit dem Ziel, dass wir die CI-profilierten Intersport-Häuser fördern wollen. Das bedeutet, dass wir Angebote offerieren müssen, die so gut sind, dass jeder sagt, ich würde gerne ein Intersport-Haus sein und von den entsprechenden Vorteilen profitieren. Ich bin sehr sicher, dass wir auf diesem Weg wachsen. Ziel muss es sein, dass wir im 5-Länderverbund in den nächsten drei bis fünf Jahren von etwas über 3,5 auf 4 bis 4,5 Milliarden Euro Außenumsatz kommen können müssen.


Was sagen Ihre Mitglieder zur Kooperation, die Sie Ende vergangenen Jahres mit der Signa-Gruppe eingegangen sind, vor allem mit Karstadt Sports vielerorts ein Konkurrent?
Hansen:
Unsere Mitglieder haben das relativ neutral wahrgenommen. Auch das hat, glaube ich, wieder mit Kommunikation zu tun. Warum tun wir das? Natürlich bündelt die Zusammenarbeit mit der Signa-Gruppe Volumen. Aber hier geht es zusätzlich um den Austausch von Know-how. Den gab es ja auch bereits im Vorfeld mit der Signa-Tochter Tennis-Point, und zwar einen sehr intensiven.


Für viele Händler ist das Thema Datenaustausch nach wie vor ein sensibler Punkt, der aber gerade für das Thema Category Management, für ein stärker vertikal orientiertes Geschäftsmodell, entscheidend ist.
Inzwischen hat die deutliche Mehrheit der Mitglieder verstanden, dass es ohne Daten nicht mehr geht. Aber dafür wollen sie einen Mehrwert haben, den müssen die Systemzentralen in Heilbronn und Wels ihnen bieten. Das eine oder andere Mitglied, das da noch nicht ganz so den Zugang hat, müssen wir durch Leistung überzeugen. Das ist die Herausforderung in einer Genossenschaft.

„Wie heißt es so schön: The train has left the station. Wir haben uns auf den Weg gemacht und werden nicht auf die Bremse treten.“

Knud Hansen, Intersport Aufsichtsratschef

Kann man denn, gerade im Hinblick auf den Wettbewerb, der draußen tobt, auf so ein Mitglied warten?
Wie heißt es so schön: The train has left the station. Wir haben uns auf den Weg gemacht und werden nicht auf die Bremse treten, weil es da noch X% an Mitgliedern gibt, die uns aus irgendwelchen Gründen nicht folgen wollen. Darauf können und werden wir nicht warten. Und diese Botschaft geben wir auch ganz klar unseren Mitgliedern.


Das heißt in der Konsequenz?
Wir bieten Systeme an, von denen wir überzeugt sind, dass unsere Händler damit in Zukunft erfolgreich sein werden. Wenn ein Mitglied sagt, ich will das nicht, ich will auf meine eigene Art und Weise erfolgreich werden, dann muss dieses Mitglied vielleicht seinen Weg gehen. Wir sagen nicht aktiv: Du bist dabei und du nicht, aber irgendwo müssen wir unsere Vielfalt handhabbar machen. Wir sind ja sonst ein versprengter Haufen von Piraten, und das funktioniert nicht mehr. Und wir müssen unsere Marke sichtbarer machen, das ist die andere Aufgabe. Das geht nur durch ein klares Bekenntnis der Mitglieder.

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Das Thema Category Mangement steht ganz oben auf Ihrer Agenda. Werden dadurch die Sortimente nicht zu austauschbar?
Von Preen:
Nein, der Händler hat immer die Möglichkeit, das Sortiment zu justieren. Aber wir müssen es hinbekommen, dass mehr Produkte in den richtigen Häusern, die in das jeweilige Cluster passen, auch wirklich vertreten sind. Der am stärksten distribuierte Artikel, das Deutschland-Trikot, war bei 85% aller Händler verfügbar. Das nächste am besten distribuierte Produkt, die Falke Running Socke RU2, nur noch bei 62%. Und danach fällt es massiv ab. Wir brauchen mehr Top-Produkte, um ein Statement nach draußen abzugeben, um Einheit zu demonstrieren und um den Lieferanten gegenüber zu sagen, wir sind dein verlässlicher Partner. Mit einem entsprechenden Category Management haben wir solche standardisierten Themen auf der Fläche und können je nach Kategorie Flächenverfügbarkeit sicherstellen und Kampagnenfähigkeit für die Industrie klar kommunizieren.


Reicht das, um sich den Lieferanten gegenüber wieder in Stellung zu bringen? Wie wollen Sie dafür sorgen, dass die Kunden künftig die angesagtesten Fußballschuh-Modelle von Adidas auch bei Intersport finden?
Hansen:
Indem wir dem Lieferanten die Möglichkeit bieten, dass er diesen Schuh flächendeckend distribuiert hat. Indem wir ihm das Versprechen geben, dass dieser Schuh zu einem vernünftigen Preis verkauft wird. Indem wir ihm aufzeigen, dass wir die Mitarbeiter auf der Fläche haben, um zu diesem Schuh etwas zu erzählen und Emotionen rüberzubringen und indem wir ihm versprechen, dass wir den Schuh in einem Umfeld präsentieren, das solchen Statement-Produkten angemessen ist. Möglicherweise wird es für manche Produkte, wie etwa diesen Schuh, vielleicht 300 Häuser geben in Deutschland, für andere Produkte gibt es dann dafür 600 Häuser. Einige sind vielleicht noch spitzer aufgestellt, da gibt es dann nur 30 Häuser, die diesen Schuh zuerst haben. Wenn wir unsere Mitglieder sauber clustern, haben wir diese Möglichkeit, jedem Hersteller zu sagen, wie er welches Produkt gemeinsam mit uns launchen kann. Wichtig ist, dass wir, gerade was die digitalen Kanäle angeht, eine Sprache sprechen und kampagnenfähig werden.

„Wir wollen das Vertrauen der Industrie zurückgewinnen.“

Intersport-CEO Alexander von Preen

Sie sprechen von Cluster, andere von Pyramide. Gibt es diese de facto schon?
Von Preen:
Wir sind bei 50 bis 60% des Weges. Das gehört auch zu den Rahmenbedingungen, die wir bis zur Generalversammlung im März setzen und dann klar kommunizieren werden. Denn wir wollen das Vertrauen der Industrie zurückgewinnen, wollen als kampagnenfähiger Partner identifiziert werden und sicherstellen, dass wir das Versprechen, das wir der Industrie damit geben, auch halten können.

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Braucht denn Adidas angesichts seines Marketingbudgets die Intersport überhaupt?
Oh ja. Intersport hat eine starke Position im Markt, und das ist auch gut so. Bei all den Themen, die sich um das zielgruppenspezifische Sortimentsmanagament bewegen, muss man natürlich aufpassen, welche Botschaft man nach außen bringt. Aber Sie können versichert sein, dass wir auf Augenhöhe mit der Industrie arbeiten. Augenhöhe heißt, dass man sich Verlässlichkeit verspricht. Das werden wir beweisen, dazu sind wir in der Lage.
Hansen: Der Launch des Deutschland-Trikots ist ein schönes Beispiel. Ich glaube, ein Erfolgsfaktor, der von Adidas unterschätzt wurde, ist das Marketing, das die Mitglieder auf der Fläche machen. Man darf nicht vergessen, was das für ein Volumen ist, wenn plötzlich bei 1000 Händlern auf der besten Fläche das Trikot hängt. Auch, was die Kommunikation auf der Fläche angeht. 1000 Flächen Marketing verschenkt, weil man sich entschieden hat, das Trikot erst einmal exklusiv zu launchen. Unsere Händler sind supervernetzt. Wenn dann intensiv Marketing gemacht wird, hat das eine unglaubliche Wirkung. Ich glaube, das hat Adidas auch gemerkt.

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Adidas kann in der Liste der größten Hersteller zulegen. Adidas Originals



Den Eindruck hat man nicht unbedingt, wenn man den Adidas-Chef Kasper Rorsted hört.
Von Preen:
Wir wollen Vertrauen zurückgewinnen, ein Stückweit in Vorleistung gehen, Verlässlichkeit darstellen. Und ich bin sicher, das wird für beide Seiten von großem Nutzen sein – ganz unabhängig davon, mit wem man bei Adidas spricht. Voraussetzung ist, dass man sich aufeinander verlassen kann. In den kommenden Monaten wird im Fokus stehen, eine neue Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen. Da schlummern auf beiden Seiten noch Potenziale. Insofern bin ich zuversichtlich, dass wir mit Adidas zu einer weiterhin guten Partnerschaft kommen werden, die auch ihnen die Möglichkeit gibt, auf dem Heimatmarkt wieder zu wachsen. Außerdem wird in Zukunft das Thema letzte Meile eine wichtige Rolle spielen, da haben wir noch riesengroße Chancen. Dazu müssen wir das Thema Datenprofessionalisierung in den Griff bekommen. Für die Industrie ist es interessant, wenn wir mit unserer Flächenorganisation auch Internetverkäufe entsprechend zeitnah ausliefern können und dem Kunden die Möglichkeit bieten, sich das Produkt vor Ort anzuschauen.


In Genossenschaften wollen immer alle mitreden. Hat dieses Modell Zukunft?
Hansen:
Ja, definitiv. Starke Gemeinschaften sind heute wichtiger denn je. Grundvoraussetzung ist aber ganz klar das Leistungsprinzip. Genossenschaft ist keine Cherrypicking-Veranstaltung.
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