Schließen
The Spin
What you need to know in global fashion. Sign up now!
 
TW Sports
TW Sports
Interview mit Nike-Digital-Chef Adam Sussman

„Wir ticken wie eine Tech-Company

Nike
Adam Sussman ist Digital-Chef von Nike und will das Unternehmen kontinuierlich im Digitalen weiterentwickeln.
Adam Sussman ist Digital-Chef von Nike und will das Unternehmen kontinuierlich im Digitalen weiterentwickeln.

Endspurt bei Nike. Am 31. Mai endet das laufende Geschäftsjahr. Ein Geschäftsjahr, das bei dem größten Sportartikelkonzern der Welt geprägt war von emotionalen Momenten wie der Fußball-WM in Russland, bei der mit Frankreich und Kroatien zwei Nike-Mannschaften im Finale standen. Ein Jahr, in dem Nike mit der Verpflichtung des Football-Stars Colin Kaepernick als Testimonial für Furore sorgte.

Aber auch ein Jahr, das geprägt war von einem Innovationsschub, der in den ersten drei Quartalen vor allem das Direktgeschäft mit den Kunden befeuerte. Ein Geschäft, das schon im vergangenen Geschäftsjahr mit 10,4 Mrd. Dollar (9,3 Mrd. Euro) für rund ein Drittel der Erlöse stand. Das dynamischste Wachstum zeigt dabei das Online-Business. Und so hat Nike im dritten Quartal 2018/19 (28. Februar) erstmals mehr als 1 Mrd. Dollar online erlöst.


Wenige Monate zuvor hatten Nike-Chef Mark Parker und Finanzchef Andy Campion des Erreichen einer anderen entscheidenden Marke verkündet. Mehr als die Hälfte der Online-Umsätze entfällt mittlerweile auf Mobile Commerce.




Das Smartphone als Erfolgsfaktor. Und zwar nicht nur für das „klassische“ Online-Geschäft: In seinen jüngsten spektakulären Retail-Destinationen, den Houses of Innovation in Shanghai und in New York, zeigt Nike, wie das Handy auch beim Shoppen im Store zum Einsatz kommen kann. Sei es, um die Verfügbarkeit bestimmter Sneaker oder kompletter Looks zu checken, sei es, um persönliche Beratung anzufragen oder einen Termin zur Individualisierung von Produkten zu vereinbaren. Der Zugriff auf exklusive Produkte im Store gehört ebenso zum Portfolio wie die Möglichkeit, per App zu zahlen – ohne lästige Wartezeiten.


Der Erfolg der Verknüpfung von App und Store lässt sich beziffern: Mehr als 50 % der Käufe in den Houses of Innovation werden von Nike Plus-Mitgliedern getätigt. Vor allem kaufen die vernetzten Kunden mehr: Wer im Nike-Store mit der App interagiert, sorgt im Schnitt für 40 % höhere Umsätze.


Entwicklungen, die Digital-Chef Adam Sussman zufolge vor allem dadurch möglich wurden, dass Nike mehr und mehr zu einem Technologie-Unternehmen wird.


TextilWirtschaft: Ende 2017 kündigte Mark Parker beim Investorentag an, dass bis 2023 rund ein Drittel des Nike-Umsatzes auf digitale Plattformen entfallen sollen – sowohl auf eigene als auch die von Partnern. Rückblickend eine konservative Prognose, oder?
Adam Sussman: Die Akzeptanz der Kunden, was unser Digital-Business betrifft, wächst unglaublich schnell – sowohl was die Inspiration auf diesen Kanälen angeht, als auch, was die Conversion betrifft. Wir sind also wirklich optimistisch, zumal wir die Erlebnisse unserer Kunden deutlich verbessert haben. Betrachtet man unser heutiges App-Portfolio, dann bietet das viel bessere und persönlichere Möglichkeiten als noch vor wenigen Jahren. Denn wir haben die Membership-Idee mit Leben gefüllt, also die Idee, Kunden mit neuen Services und Innovationen auf einem persönlichen Level zu bedienen. Und diese Erfahrungen haben wir global skaliert.


Gerade haben Sie das neue Tool Nike Fit präsentiert, bei dem die Smartphone-Kamera ein großes Kundenproblem lösen soll: Welche Größe ist für mich die richtige? Persönlicher geht es kaum.
Das ist ein hervorragendes Beispiel für die Lösung eines Kundenproblems auf einem individuellen Level. Vor allem aber konnten wir diese Lösung sofort skalierbar machen, so dass sie nicht nur für eine begrenzte Zahl von Kunden zugänglich ist. Wenn wir diesen Weg weiter vorantreiben – und das werden wir tun – dann wird das ein entscheidender Wachstumstreiber.

Per App zum passenden Schuh: So funktioniert Nike Fit


Nike hat in den vergangenen Monaten viele Digital-Projekte auf den Weg gebracht. Der neue Instagram-Checkout und die verbesserte Google Shopping-Funktion sind da nur zwei Beispiele. Welches dieser Projekte hat den größten Impact?
Wir versuchen sicherzustellen, dass der Kunde, egal wo er ist, die Möglichkeit hat, unsere Marke zu erleben. Aber: Die reichsten, tiefsten und persönlichsten digitalen Erlebnisse sind die innerhalb unseres eigenen Portfolios mit der Nike-App und der Snkrs-App. Die sind in den vergangenen Jahren gewachsen – und dennoch denke ich, dass wir erst an der Oberfläche gekratzt haben, was die Möglichkeiten angeht, noch mehr User daran teilhaben zu lassen. Unser Fokus liegt darauf, diese Erfahrungen weiter zu skalieren und zu verbessern. Denn Native App-Experiences ermöglichen es, Dinge auf einem sehr viel persönlicheren Level zu lösen, praktischer und reibungsloser als das sonst möglich ist.


Skalierbare, digitale Erfahrungen schön und gut. Nichtsdestotrotz investiert Nike weiterhin in physische Stores, hat mit den beiden Houses of Innovation in Shanghai und in New York für Aufsehen gesorgt. Ohne Läden geht es also nicht?
Eines unserer wichtigsten Learnings war, dass die Verbindung von Digitalem und Stores entscheidend ist. Wenn ein Kunde in einen unserer Läden kommt, können wir sein Smartphone nicht ignorieren. Wir müssen uns also die Frage stellen, wie wir das Erlebnis des Kunden im Store mithilfe seines Smartphones verbessern. Es muss alle kritischen Reibungspunkte in der Customer Journey im Laden entfernen, aber auch überraschende Elemente hinzufügen. Ich bin begeistert davon, was wir mit der Nike-App heute bieten können, wenn man eines der Houses of Innovation oder den Nike Live-Store betritt. Kunden, die im Store mit der App interagieren, generieren eine höhere Lifetime-Value als solche, die die App isoliert nutzen. Denn wir bauen eine Beziehung zu diesen Kunden auf, lösen ihre Probleme, verbessern ihr Erlebnis.

Best of 2018: Nike in New York


Wo ist der Platz für Ihre Wholesale-Partner innerhalb dieses Modells?
Wholesale wird immer Teil unseres Geschäftsmodells sein. Wir fokussieren uns, das ist nichts Neues, auf eine kleinere Anzahl von Partnern, mit denen wir unsere Beziehung allerdings vertiefen. Wir wollen dabei helfen, die Erfahrung, die ihre Kunden bei ihnen machen, auf dasselbe Level zu bringen, das wir auf unseren eigenen Kanälen bieten. In diesem Prozess befinden wir uns momentan. Wir werden mehr und mehr zu einem Technologie-Unternehmen. Das heißt auch, dass wir nicht vier Projekte gleichzeitig starten. Wir handeln nach der Maxime: „pilot, iterate, learn, scale“. Sprich: Starten, anpassen, lernen, ausrollen. Was man dabei lernt, macht einen agiler und fokussierter auf die Dinge mit dem größten Impact. Diese Lösungen, die die Customer Journey im Store verbessern, wollen wir auch zu unseren Wholesale-Partnern bringen.


Haben Wholesale-Partner, die heute noch kein Online-Business haben, überhaupt Überlebenschancen?
Überleben werden die Retailer, die für etwas stehen, außergewöhnliche Erlebnisse schaffen. Retailer, die dafür sorgen, dass Menschen ihre Wohnung verlassen und zu ihnen kommen. Diejenigen, die das schaffen – wir sprechen da von differenziertem Retail – werden überleben. Wir sind Retailer. Und als Retailer sind wir davon überzeugt, dass physischer Retail immer eine entscheidende Rolle spielen wird. Und es gibt Beispiele, wo wir mit unseren digitalen Angeboten das Kundenerlebnis im Store eines Partners konkret verbessern.


Können Sie dafür ein Beispiel geben?
Der Snkrs-Pass ist ein perfektes Beispiel. Den haben wir mit einigen Partnern ausgeweitet.


Mit Partnern ausgeweitet? Inwiefern und mit wem?
Zum Beispiel mit den Sneaker-Spezialisten Undefeated, Social Status, Atmos, Extra Butter und Concepts. Dabei ging es darum, ganz konkrete Probleme unserer Kunden zu lösen. Erstens: Viele Kunden, die extrem passioniert sind, was die so genannten High Heat-Releases angeht, wollen bar zahlen, nicht mit Kreditkarte. Zweitens: Die Erfahrung, die sie dann bei den Releases im Store gemacht haben war, sagen wir es so, nicht immer die beste, mit extrem langen Schlangen und Wartezeiten. Die Idee, ein Paar reservieren zu können, dafür eine Bestätigung zu haben, es im Laden einfach abholen zu können und dann bar oder mit Karte zu zahlen, das löst zwei Probleme. Ein Beispiel dafür, wie wir unsere digitale Experience in den Laden eines Wholesale-Partners bringen.


In welchen Bereichen spielt Online heute die wichtigere Rolle? Bei diesen High Heat-Releases oder den Basic-Produkten?
Online spielt eine wichtige Rolle für das ganze Business. Das Wachstum haben wir schaffen können, weil wir die Consumer Experience verbessert und wirklich erneuert haben. Die Snkrs-App zum Beispiel richtet sich an eine ganz bestimmte Zielgruppe, an die Sneaker-Community. Hier ging es darum, Erlebnisse zu kreieren, die etwas Spielerisches haben. Es ging darum, das Launch-Business neu zu erfinden und den Spaß an der Jagd auf den Schuh zurückzubringen. Das ist es, was die Kunden wollen. Solche Experiences haben wir zum Beispiel mit Snkrs Stash und Snkrs Cam geschaffen. In Deutschland war etwa der Abloh-Launch via Snkrs Stash sehr erfolgreich. Wir stellen fest: Wenn man den Spaß zurückbringt, sehen wir hohe Akzeptanz.


Gibt es signifikante regionale Unterschiede bei den Wünschen der Kunden oder auch bei der Nutzung der Apps?
Bezogen auf Amerika und Europa eigentlich nicht. Wir bauen globale Produkte. Aber natürlich spielt die lokale Ausführung eine wichtige Rolle. Die Verbindung zu den Konsumenten ist vor allem in den Großstädten sehr eng. Für diese Communitys müssen wir die relevantesten Stories haben. Wir sind immer dabei, Skalierbarkeit und lokale Exekution auszubalancieren. Die Nike Retail-App kommt in diesem Jahr nach Deutschland. Auch das wird ein weiterer Baustein für das Team, den Kunden hierzulande noch mehr und noch besseren Service zu bieten.


Das Business in China unterliegt aber durchaus eigenen Gesetzen. Geht dort überhaupt etwas ohne Plattformen wie Tmall?
In China ist das Ökosystem tatsächlich ein anderes. Wir haben eine sehr wichtige Partnerschaft mit Tmall und wir haben eine Mini-App auf WeChat gelauncht, die erste hervorragende Ergebnisse zeigt. Aber China ist auch ein sehr dynamischer Markt. Der Launch unserer Snkrs-App in China war extrem erfolgreich. Vor anderthalb Jahren hätten viele gesagt, wir wissen nicht, ob es möglich ist, sich mit digitalen Stand-alone-Lösungen in China durchzusetzen, es muss alles über Plattformen gehen. Wir waren immer davon ausgegangen, dass wir das können, da unsere Marke stark genug ist – jetzt haben wir den Beweis erbracht. Diesen Weg werden wir weitergehen und ein ausgewogenes Öko-System aus Plattformen, Partnern und Stand-alone-Lösungen schaffen, das tatsächlich ein speziell chinesisches ist.


Auch der jüngste Launch der Nike-App in Japan soll sehr erfolgreich gewesen sein. Ist das ein asiatisches Phänomen oder liegt das an der Lernkurve?
Tatsächlich werden wir mit jedem Mal besser. Wir haben mittlerweile sehr viele App-Launches hinter uns – die Snkrs-App ist in 21 Ländern live, die Nike-App wird bald einen ähnlichen Footprint haben – und wir lernen bei jedem Mal dazu: Wie gehen wir mit den Kunden, die wir einmal in unseren Kanal bekommen haben – sei es über Paid Acquisition, über App-Stores, über Suchmaschinenoptimierung oder organische Reichweite – die tiefste und beste Verbindung ein? In Japan hatten wir die höchste Retention Rate aller Zeiten, konnten also die neu gewonnen Kunden tatsächlich halten. Außerdem haben wir innerhalb kürzester Zeit einen massiven Shift Richtung App geschafft: Wir machen 62 % unserer Digital-Umsätze in Japan mittlerweile über die beiden Apps. Das spricht für die Akzeptanz der Konsumenten, die wir erreichen können.


Was ist Ihrer Meinung nach der Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung von Nikes Digital-Strategie?
Ich denke, das hat viel damit zu tun, wie diszipliniert wir dieses Business angehen. Wir sind sehr fokussiert darauf, Dinge auf den Markt zu bringen, die wirklich eine Wirkung haben. Das hat viel mit der richtigen Priorisierung zu tun und wird getrieben von neuen KPIs, die wir in den vergangen Jahren eingeführt haben. KPIs, die sehr viel stärker den Kunden im Fokus haben. Wir haben uns von der Idee des anonymen Traffic weitgehend verabschiedet. Es geht um aktive und kaufende Mitglieder, um Lifetime Value. All das hilft uns, die richtigen Prioritäten zu setzen. Natürlich machen wir nicht alles richtig. Aber wir machen alles schnell.


Schnelligkeit ist entscheidend?
Definitiv. Man startet Dinge, die vielleicht nicht die gewünschte Wirkung haben, lernt daraus, wiederholt es. In diesem agilen Modell machen wir kurze Sprints mit Features, den so genannten Value Drops, die an den KPIs gemessen werden und dann einen Loop schaffen, der wirklich kurz ist. Je straffer dieser Zyklus ist, desto schneller geht man mit Dingen raus und stellt fest, was funktioniert und was nicht. Und wenn man es schafft, diesen Zyklus wirklich straff zu halten, befeuert das Innovation und Evolution und sorgt dafür, dass die Ressourcen optimal ausgeschöpft werden.


Können Sie ein Beispiel für ein Projekt geben, dass zum Start nicht gleich erfolgreich war?
Die Nike Retail-App ist ein tolles Beispiel. Als wir damit gestartet sind, hatten wir eine Liste an Services, die sich unsere Kunden wünschen. Einer davon war die Möglichkeit, Schuhe zu scannen, um auch ohne Verkäufer zu wissen, ob der Schuh in der richtigen Größe überhaupt verfügbar ist. In der Pilot-Phase haben wir dafür mit NFC-Technologie gearbeitet, also Chips, die in den Schuhen integriert waren. Wir kamen aber schnell zu dem Schluss, dass das nicht der richtige Weg ist. Also änderten wir die Richtung und stellten fest, dass es besser ist, den UPC-Code mit der Smartphone-Kamera zu scannen. Denn das ermöglicht uns einen deutlich schnelleren Roll-Out als die NFC-Technologie.


Apropos NFC-Technologie. Nach wie vor werden die Chips bisher nur bei den Connected NBA-Jerseys eingesetzt – abgesehen von den Fußballtrikots des FC Chelsea. Wird es keinen Roll-Out dieser Technologie geben?
Die Frage ist immer: Welches Problem willst du lösen? Da kommen wir wieder darauf zurück, dass wir mittlerweile wie eine Tech Company ticken. Lassen Sie uns also nicht über NFC-Technologie als solche sprechen, sondern darüber, was sie leisten soll. Eine tolle Sache ist, dass diese Technologie jedes einzelne Produkt zu 100 % identifiziert. Dafür könnte es auch in Zukunft Einsatzmöglichkeiten geben.


Das klingt aber nicht unbedingt nach Einsatzmöglichkeiten, die es ermöglichen, sich enger mit dem Kunden zu verbinden.
Unsere Connected Jerseys bieten Zusatz-Content für Fans. Wie stark bindet man aber die Kunden auf diese Weise tatsächlich an sich? Da lernen wir täglich dazu. Wir lernen aber auch, welche neuen Möglichkeiten Computer Vision, Machine Learning und KI bieten. Die erlauben uns heute Dinge zu tun – Stichwort Nike Fit –, von denen wir vor kurzem noch dachten, sie wären nur mit NFC-Chips in den Produkten zu realisieren. Heute sehen wir, dass die Smartphone-Kamera reicht. Hier sind wir wieder bei der Skalierbarkeit und dem Impact, den jede einzelne Lösung haben muss. All das ist Teil des Puzzles, an dem wir kontinuierlich arbeiten.
stats