„Wir werden uns von vielen Marken trennen”

Sport Bründl ist der größte Intersport-Händler Österreichs. Noch. Im September tritt die Gruppe mit 26 Standorten, die auch größter Ski-Verleiher der Alpenregion ist, aus der Intersport Austria aus. „Wir müssen noch stärker unseren eigenen Weg gehen”, sagt Geschäftsführer Christoph Bründl. Dazu gehören auch neue Formen der Partnerschaft mit den Lieferanten. Mit denen will er künftig sehr viel enger zusammenarbeiten. „Wir müssen stärker an einem Strang ziehen.”

TextilWirtschaft: Intersport befindet sich aktuell in einer massiven Umstrukturierung, hat sich auch personell komplett neu aufgestellt. In dieser Phase erklären Sie, größtes Intersport-Mitglied in Österreich, Ihren Austritt aus dem Verbund. Glauben Sie nicht an den Erfolg?
Christoph Bründl: Unsere Entscheidung, den Intersport-Verbund nach 49 Jahren zu verlassen, stand am Ende eines intensiven Prozesses. Wir haben mit zwei unterschiedlichen Beratungsunternehmen gearbeitet, die uns beide darin bestätigten: Bründl ist nicht Intersport und Intersport ist nicht Bründl. Was den gegenwärtigen gewaltigen Umbau bei Intersport angeht, könnte der unter dem neuen Chef Alexander von Preen gelingen. Er bringt, denke ich, auch die emotionale Kompetenz mit, um die Herzen der Mitglieder zu erreichen. Für uns kam er allerdings zu spät, unsere Entscheidung war da schon gefallen.


Warum, denken Sie, werden Sie alleine erfolgreicher sein?
Zunächst einmal ist das Geschäftsmodell in den Bergen ein komplett anderes als in der Stadt. Wir sind da, wo der Kunde das Produkt spürt, da sind Stimmung und Emotionalität grundlegend anders als beim Einkauf in der Stadt. Der Faktor Mensch ist der Kerndifferenzierungsfaktor von Bründl. Der Verkäufer ist das Kaufargument. Im Prinzip haben wir schon 2008 mit der Bründl-Akademie begonnen, uns von Intersport abzuheben. Wir bieten unseren Mitarbeitern mittlerweile 32 verschiedene Seminare und Workshops, unter anderem Flirt-Seminare. Das zeigt nur wieder, wie entscheidend der Faktor Mensch für Bründl ist. Und da versuchen wir, noch stärker unseren eigenen Weg zu gehen und unsere relevante Handschrift zu übermitteln. Das passt nicht zur Marke Intersport.


Warum nicht?
Ein Problem ist sicherlich die international sehr uneinheitliche Positionierung der Marke Intersport. In Österreich ist Intersport sehr stark positioniert, doch 75% unserer Gäste kommen aus dem Ausland. Das Bild, das die Kunden aus der Schweiz, aus Holland, aus Skandinavien, aus Deutschland oder aus Großbritannien von der Dachmarke Intersport haben, passt so gar nicht zu dem, was wir ihnen hier bieten. Der Kunde muss aber ein klares Profil erkennen.
Ist Flirten wichtiger als Produkt-Know-how?
Wir brauchen beides! In der Erhöhung der Beratungskompetenz der Verkäufer sehen wir noch Riesen-Potenzial. Der Verkäufer muss mehr wissen als der Kunde – das ist heute eine große Herausforderung. Da brauchen wir wöchentliche Produkt-Schulungen, geradezu Know-how-Drills. Beispiel Nachhaltigkeit. Es gibt Kunden, die wollen alles wissen: Wo und wie wurde das Produkt produziert? Wie ist es zertifiziert? Und wir haben tatsächlich Kunden, deren Kauf-Entscheidung insbesondere im Outdoorbereich davon abhängt. Da wird auch mal etwas umgetauscht, weil es in Bangladesch produziert wurde. Die Verkäufer müssen heute eine umfassende Beratungskompetenz haben, damit wir die Kunden nicht ans Netz verlieren.

Wie gut gelingt Ihnen das?
Unser letztes Geschäftsjahr, das wir Ende August abgeschlossen haben, war wieder ein Rekordjahr. Drei neue Standorte sind dazugekommen, wir haben ein Plus von 24% auf 69 Mio. Euro (netto) machen können.  Flächenbereinigt sind wir um 4% gewachsen. Wir hatten natürlich perfekte Bedingungen im letzten Winter. Im Sommer hatten wir dann allerdings zu wenige Regentage und zu wenig kühlere Tage. Die brauchen wir an unseren Standorten.


Sind weitere Eröffnungen geplant?
Wir haben weitere Projekte in der Pipeline. Aber für uns gilt auch künftig: Wir wollen auf Basis von Stärke wachsen, nicht von Größe. Bei jedem Projekt müssen wir uns fragen: Stärkt uns das? Oder macht es das Geschäft nur komplexer? Wir wollen vitales Wachstum. Wir als Familienunternehmen messen unseren Erfolg nicht an erster Stelle an Umsatz, Gewinn oder Cash Flow, unser Maßstab heißt Begeisterung.  Die Begeisterung, der Spirit unserer Mitarbeiter, deren Qualität, Energie und Kompetenzen: das ist die Kern-DNA von Bründl. Wenn wir es schaffen, die Kunden zu begeistern, Magic Moments zu schaffen, dann sind wir erfolgreich. Überdies ist die Shopaura mit der damit verbundenen Begegnungs-, Aufenthalts- und Erregungsqualität der Kernerfolgstreiber.


Was sind für 2019 die wichtigsten Themen auf Ihrer Agenda?
Mit unseren Key-Fashionmarken wie Bogner, Toni Sailer, Sportalm, J. Lindeberg, Spyder, Kjus, etc. führen wir jetzt Zukunftsgespräche. Mit denen wollen wir uns künftig wesentlich intensiver verschränken und echte, langfristige Partnerschaften eingehen.


Die genannten Key-Marken sind alle Premium-Player. Also in Summe ein Trading-up?
Ja, das stimmt zum Teil. Einstiegspreislagen haben wir schon deutlich runtergefahren. Aber das Geld müssen wir dann auch oben verdienen. Heute verdienen wir das Geld in der Mitte. Auch Premium muss sich rentieren und dafür bieten wir den Premium-Marken das Umfeld, das sie sich wünschen.


Was erwarten Sie dafür von Ihren Partnern?
Die Sportartikelindustrie ist die mit den veraltetsten Prozessen  und Strukturen im Vergleich zu anderen Branchen wie Fashion, Uhren oder dem Lebensmitteleinzelhandel. Wir haben in Österreich keine fünf EDI-fähigen Lieferanten! So kann man kein zukunftsfähiges Geschäftsmodell betreiben. Wir müssen stärker an einem Strang ziehen, und zwar bis zum Sell-Out. Auch wir haben zu viel tote Ware.


Sie sprechen über Warentausch und -Rücknahme? Anders als in der Modebranche im Sport noch nicht Usus…
Wir müssen zusehen, dass beide Seiten mehr Ertrag generieren. Dazu werden wir das Risiko verteilen. Außerdem sollten wir sehr viel gemeinschaftlicher an Themen wie Schulungen, Inszenierung, Merchandising und Online Marketing arbeiten. Und daran, wie wir unsere Mitarbeiter im Verkauf bis Mitte Dezember auf das nötige Kompetenzlevel kriegen. Das geht nicht mit ein paar Alibi-Schulungen. Wir brauchen, wie gesagt, wöchentliche Trainingseinheiten. Natürlich auch digital, auf allen Kanälen. Dazu brauchen wir die Industrie.


Stärkere Partnerschaften mit den Großen – was heißt das für die Kleinen?
Wir werden uns in den kommenden zwei Jahren von bis zu zwei Dritteln der Fashion-Marken trennen. Das Handling einer derartigen Lieferantensammlung ist einfach zu komplex, wir müssen in die Tiefe. Klotzen, nicht kleckern. Das ist eine Radikalkur. Das wird sicherlich auch schmerzhaft, aber Veränderung tut immer weh.