Deutlich weniger Wachstum, ein eher verhaltener Ausblick für 2019 und hausgemachte Probleme – Adidas steht vor großen Herausforderungen.
Zwar kann sich auch die jüngste Bilanz des zweitgrößten Sportartikelkonzerns sehen lassen, vor allem, was die Ertragsseite angeht. Das  Umsatzwachstum hat sich allerdings mit 3% auf nunmehr 21,9 Mrd. Euro spürbar verlangsamt. Mit einem prognostizierten währungsbereinigten Umsatzplus zwischen 5% und 8% für 2019 verabschiedet sich Adidas erst einmal von zweistelligen Wachstumsraten.

An den ehrgeizigen Zielen, die sich der Konzern 2015 mit der Strategie „Creating the New“ bis 2020 gesteckt hat, hält Adidas-CEO Kasper Rorsted allerdings fest: ein durchschnittliches jährliches währungsbereinigtes Umsatzwachstum von 10% bis 12% von 2015 bis 2020, Gewinnen von Marktanteilen, Gewinnwachstum um durchschnittlich 22% bis 24% von 2015 bis 2020 sowie eine Dividendenausschüttungs-Quote zwischen 30% und 50%. „Wir haben große Fortschritte dabei gemacht, unsere Finanzziele bis 2020 zu erreichen und bestätigen diese“, sagt Rorsted. „Unsere strategischen Wachstumstreiber – Adidas Nordamerika, China und E-Commerce – sind wieder zweistellig gewachsen. 2019 werden wir die Umsetzung von ‚Creating the New‘ weiter vorantreiben, um erneut qualitativ hochwertiges Umsatzwachstum und überproportionale Gewinnsteigerungen zu erreichen“. Das sind die fünf größten Herausforderungen für den Nike-Rivalen:

Produktionsengpässe bremsen Nordamerika-Geschäft

Engpässe in der Produktion bremsen das aktuelle Wachstum. „Wir haben ein Lieferproblem, damit sind wir sehr unglücklich”, sagte Vorstandschef Kasper Rorsted auf der Bilanzpressekonferenz am Mittwoch in Herzogenaurach. Dieses Unglück lässt sich beziffern: 200 bis 400 Mio. Euro Umsatz werden Adidas im laufenden Jahr voraussichtlich dadurch entgehen, dass das Unternehmen nicht schnell genug auf die stark gestiegene Nachfrage vor allem in Nordamerika reagiert hat. Es ist vor allem der Run auf Bekleidung im mittleren Preissegment, der nicht vollständig bedient werden kann. So ist es also gerade der Angriff im Heimatmarkt von Nike, der den Rivalen an seine Grenzen stoßen lässt. Zu der Frage, inwiefern der jüngste Wechsel im Vorstand mit dieser Situation zu tun hat, gibt es von Kasper Rorsted nur einen Kommentar: „Dazu sage ich nichts.“ Mit Martin Shankland hat Adidas seit März einen neuen Vorstand für Global Operations. Der 47-Jährige folgte auf Gil Steyaert, der diesen Posten erst seit Mai 2017 innehatte.


Das Europa-Geschäft stagniert

Auf seinem Heimatmarkt muss sich Adidas mit einem Umsatzpari zufriedengeben. In Euro sind die Umsätze sogar mit -1% leicht rückläufig. Das soll sich im laufenden Jahr ändern: Adidas prognostiziert für 2019 einen leichten währungsbereinigten Anstieg des Umsatzes in Europa. Im Sommer schon wurde als Reaktion auf das schwächelnde Europa-Geschäft das Management für diese Region neu aufgestellt. Der langjährige Originals-Manager Arthur Hoeld soll als Europa-Chef das Business in der wichtigen Region, in der vor allem Weltmarktführer Nike derzeit Marktanteile gewinnt, wieder drehen. Speziell für die Key-Accounts wurde ein maßgeschneiderter Investitionsplan entwickelt, um im vergangenen Jahr verlorene Fläche zurückzugewinnen. Das trägt offenbar erste Früchte, man beginne, mit den Key-Accounts wieder zu wachsen. Den Sport will Adidas dabei wieder stärker in den Fokus rücken. „Denn“, so Finanzvorstand Harm Ohlmeyer, „die Sport-Kanäle sind zu schwach geworden.“



 

Stan Smith und Superstar brauchen würdige Nachfolger

„Der Sneaker-Trend ist nicht vorbei“, ist Rorsted überzeugt. Der Athleisure-Trend wird auch in Zukunft den Alltags-Look maßgeblich prägen. „Die Frage ist: Wie bedienen wir den Trend?“ Nachdem das Business lange von den zwei Modellen Stan Smith und Superstar geprägt war, arbeitet Adidas nun massiv daran, neue sogenannte „Franchises“ aufzubauen. Sowohl Stan Smith als auch Superstar stehen heute nur noch für einen Umsatzanteil im niedrigen einstelligen Prozentbereich. „Denn jedes Modell hat eine Lebensdauer.“ Das strategisch heruntergefahrene Volumen, das man mit Stan Smith und Superstar noch hätte machen können, beziffert Finanzchef Harm Ohlmeyer mit einer halben Milliarde Euro. Nun gilt es allerdings, diese Rückgänge noch besser zu kompensieren. Der vor genau einem Jahr eingeführte Deerupt zum Beispiel konnte die Erwartungen nicht erfüllen. Rorsted relativiert einzelne enttäuschende Releases: „Von zehn Produkt-Launches in einem Jahr können niemals alle zehn erfolgreich sein.“

Eine Erfolgsstory bleibe der Yeezy. „Wir haben das Businessmodell komplett geändert. Gestartet sind wir mit zwei bis drei Produkt-Launches im Jahr, heute sind es 20 bis 30.“ Neben neuen, extrem selektiven Produkten, die den Hype um die Kanye West-Sneaker weiter befeuern sollen, macht Adidas ernst mit der Demokratisierung des Yeezy. Im Herbst wurde das erste Yeezy-Modell in „großen Mengen” zum VK-Preis von 220 Euro auf den Markt gebracht. Rorsted spricht vom erfolgreichsten digitalen Release des Unternehmens.

Online muss weiter befeuert werden

Adidas hat sein E-Com-Business innerhalb von zwei Jahren verdoppelt. Das muss dem Konzern nun allerdings - fast - noch einmal gelingen, um das Ziel von 4 Mrd. Euro-Online-Umsatz bis 2020 zu erreichen. 2018 war Online mit einem Plus von 36% der am schnellsten wachsende Vertriebskanal des zweitgrößten Sportartikelkonzerns der Welt und trug „mehr als 2 Mrd. Euro“ zum Gesamtumsatz bei. „Ein solches Plus gibt es allerdings nicht umsonst“, kommentiert Ohlmeyer die massiven Investitionen, die Adidas in den Ausbau des Online-Business macht. Die strategisch wichtige Adidas-App ist mittlerweile in 25 Ländern live und wurde bis Ende 2018 sieben Millionen mal heruntergeladen. Rorsted macht erneut klar, dass die 4 Mrd. Euro auch nur ein Meilenstein sind und dass der Online-Anteil weiter steigen wird und muss. Denn schon heute sei der Anteil, der im Sportmarkt über Online-Kanäle läuft, größer als der Online-Anteil bei Adidas.

Neben der häufig zitierten 4 Mrd. Euro Online-Marke gibt es bei Adidas noch eine weiteren Wert, der bis 2020 erreicht werden soll: Bis dahin sollen mehr als 60% des Gesamtumsatzes über selbst kontrollierte Verkaufsflächen erzielt werden, also im eigenen Einzelhandel (inkl. Online), Mono-Branded-Franchise-Stores, Shop-in-Shops, Joint-Ventures mit Einzelhändlern und Co-Branded-Stores. Heute umfasst Adidas' „Netzwerk an Kontaktpunkten mit den Konsumenten“ mehr als 2300 eigene Stores, über 14.000 Mono-Branded-Franchise-Stores und über 150.000 POS der Wholesale-Partner.


Reebok muss wieder nachhaltig wachsen

Die US-Tochter verbucht weiter rückläufige Umsätze. 3% weniger als im Vorjahr wurden erlöst. In Euro ging der Reebok-Umsatz um 8% auf 1,7 Mrd. Euro zurück. Schuld ist die Sport-Sparte: Sie fraß zweistellige Classics-Zuwächse auf. Diese Umsatzrückgänge seien jedoch nicht zuletzt auf eine Bereinigung des Vertriebsnetzes zurückzuführen, betont Ohlmeyer. Immerhin: Früher als geplant hat Adidas die US-Tochter aus den roten Zahlen geführt. „Jetzt müssen wir die Marke wieder auf Wachstumskurs bringen“, so Rorsted.

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