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Nachhaltigkeits-Pionierin Antje von Dewitz im TW-Interview

„Die Kosten komplett weitergeben? Damit schießt Du Dich vom Markt.“

Winfried Heinze, Vaude
Seit rund zehn Jahren steht Antje von Dewitz an der Spitze des Familienunternehmens. Seither wurde der Umsatz mehr als verdoppelt.
Seit rund zehn Jahren steht Antje von Dewitz an der Spitze des Familienunternehmens. Seither wurde der Umsatz mehr als verdoppelt.

Vaude-Chefin Antje von Dewitz treibt das Thema Nachhaltigkeit in der Branche so konsequent voran wie kaum ein anderer. Ihre Pionierarbeit trägt Früchte. Selbst Lenker globaler Milliardenkonzerne sind sich ihrer ökologischen und sozialen Verantwortung zunehmend bewusst.

„Alles Greenwashing“, schimpfen die einen. „Auch als Marketingstrategie ein erster Schritt“, sagt Antje von Dewitz. Im Gespräch mit der TextilWirtschaft erklärt die Vaude-Chefin, welche Grenzen unser System konsequent nachhaltigem Wirtschaften setzt, warum dieses eine neue Firmenkultur braucht und wieso Störgefühle so wertvoll sind.

TextilWirtschaft: Kering-Chef François-Henri Pinault fordert, Unternehmenserfolg nicht mehr an Profiten und Umsatzwachstum zu messen, sondern in Nachhaltigkeit, Umweltbewusstsein und sozialer Verantwortung. Was haben Sie gedacht, als Sie das gehört haben?
Antje von Dewitz:
Endlich!

Nehmen Sie ihm das ab?
Zu ihm persönlich und seinen Beweggründen kann ich natürlich nichts sagen. Was mir – das hat aber nichts mit Pinault zu tun – auf die Nerven geht, ist, wenn Unternehmer auf wenig zimperliche Art und Weise Milliarden verdienen und danach die Welt retten möchten. Dann denke ich, macht das doch bitte gleichzeitig. Nicht erst auf Kosten von Mensch und Natur wirtschaften und sich dann den Luxus gönnen, zum Philanthropen zu werden.

Immer mehr Unternehmen erklären Nachhaltigkeit zur Chefsache.
Sehr gut, endlich! Ich denke, dass das überlebenswichtig wird für Firmen. Selbst wenn das bei manchem zunächst nur eine Marketingstrategie ist – auch das ist ein erster Schritt. Als wir vor zehn Jahren angefangen haben, da wurde kaum danach gefragt. Aber die Erwartungen, die an Unternehmen gestellt werden, haben sich total verändert. Ein Beispiel: 2001 haben wir unser Kinderhaus eingerichtet. Mein Vater wollte das aber eigentlich schon zehn Jahre früher machen.

Woran hakte es?
Damals sagte die Kirche: Bevor sich ein Unternehmen um Kinderbetreuung kümmert, erweitern wir doch lieber den örtlichen Kindergarten. Vor 20, 30 Jahren hat man sich als Wirtschaftsunternehmen verdächtig gemacht, wenn man sich in soziale Belange eingemischt hat. Heute sind die Erwartungen an Unternehmen, zum lebenswerten Leben beizutragen, höher als an Regierungen.

Wobei dieser Vertrauensverlust eine besorgniserregende Entwicklung ist...
Ja, total. Heißt aber in der Konsequenz, wenn du das als Unternehmen noch immer nicht realisiert hast, wird dich das früher oder später einholen – selbst in unserem Wirtschaftssystem.

Sie sind Verfechterin des Konzepts der Gemeinwohl-Ökonomie. Warum? Vaude funktioniert doch auch in unserem System hervorragend, Sie haben den Umsatz in den vergangenen zehn Jahren auf über 100 Mio. Euro mehr als verdoppelt.
Dadurch, dass wir ganzheitlich sozial und ökologisch Verantwortung übernehmen, haben wir wesentlich höhere Kosten, wesentlich größeren Aufwand und unendlich viele Zielkonflikte. Uns bleiben geringere Margen und weniger Budget für Marketing, da unsere Kunden nicht bereit sind, mehr zu zahlen, weil wir ja trotzdem in direktem Wettbewerb stehen zu denen, die anders handeln. Da fällt es schwer, die Mehrkosten alle an den Konsumenten weiterzugeben.

Aber ist das dann nicht Ihre Aufgabe, den Kunden zu erklären, warum Ihre Produkte teurer sind als andere?
Wir arbeiten da an allen Ecken. Doch zehn Jahre Erfahrung zeigen uns: Du kannst die Kosten nicht komplett weitergeben, damit schießt du dich vom Markt. Das hat zur Konsequenz, dass nachhaltiges Wirtschaften noch keine Massenbewegung, sondern nach wie vor Pioniergeschäft ist. In unserem System, das eigentlich nicht darauf ausgerichtet ist, wird das von Einzelnen vorangetrieben. Angesichts der globalen Herausforderungen wie Klimawandel, Artensterben und Plastikvermüllung versagt dieses System.

Die neue Kollektion: Vaude im Sommer 2020

Was kann die Gemeinwohl-Ökonomie besser?
Unser klassisches Wirtschaftssystem basiert darauf, dass Unternehmen an Finanzkennzahlen gemessen werden und nicht an der Art und Weise, wie sie Verantwortung übernehmen. Wenn man aber mal in die Verfassung reinschaut, dann steht da: Eigentum verpflichtet. In der bayerischen Verfassung steht es am schönsten: Die Wirtschaft soll dem Gemeinwohl dienen. In der Gemeinwohl-Ökonomie gibt es neben der klassischen GuV eine Gemeinwohlbilanz, die Unternehmen nach verschiedenen Kriterien bewertet, in ihrem ökologischen, sozialen, solidarischen und demokratischen Verhalten. Dafür gibt es Punkte.

Je weniger Punkte, desto höher die Kosten für die Gemeinschaft?
Genau. An der Punktzahl kann man ablesen, wer seine Kosten externalisiert, wo also die Gesellschaft viel investieren muss, um die negativen Effekte des Wirtschaftens zu egalisieren, und wer diese impliziert. Im Gegensatz zu allen anderen Reportings bietet die Gemeinwohlbilanz also die Möglichkeit, Unternehmen miteinander zu vergleichen und danach z.B. Steuersätze zu errechnen. Auf diese Weise können SDGs, also die Sustainable Development Goals, greifbar und instrumentalisierbar gemacht werden. Das ist gerade eine große Fragestellung in den UN-Ländern: Wie können wir nachhaltige Ziele runterbrechen?

Sie stellen dieses Modell in vielen politischen Gremien vor. Ist dieser Austausch mit Politikern ernüchternd oder ermutigend?
Sowohl als auch. Es gibt viele Politiker, die sind super offen und mit denen diskutiert man auf Augenhöhe. Aber genauso oft treffe ich Politiker, die gar nicht realisieren wollen, vor welchen Herausforderungen wir stehen. Und zum Teil muss ich mich da fast schon unverschämten Fragen stellen: ‚Wie soll das funktionieren? Das ist doch alles eine Traumwelt.‘ Oder auch: ‚Wieso produzieren Sie überhaupt in Asien?‘

Was entgegnen Sie denen?
Die Haltung, die Vaude auszeichnet, ist: Wir sind Teil der Textilindustrie. Die Textilindustrie ist Mitverursacher von ungeheuren globalen Herausforderungen. Dafür sind wir mitverantwortlich. Wir möchten aber nicht Teil des Problems sein, wir möchten Teil der Lösung sein. Und sowohl bei Wirtschaftsvertretern als auch bei Politikern erlebe ich zwei Sorten: die einen, die sich verantwortlich fühlen und das in Angriff nehmen wollen und die anderen, die schon die Herausforderung nicht sehen. Da wird also negiert, dass wir überhaupt ein Problem haben. Das ist unheimlich desillusionierend.

Ohne gutes Marketing nützt auch die beste Nachhaltigkeitsstrategie nichts, oder?
Ich habe die Nachhaltigkeit nicht erfunden bei Vaude. Wir hatten schon früher innovative und große ökologische Projekte. 1994 hat Vaude das Ecolog-Recycling-Netzwerk gegründet, wo wir es geschafft haben, hochfunktionelle Produkte aus sortenreinem Polyester herzustellen, bis hin zu den Zutaten, weil das Voraussetzung war für Recycling. Wir hatten ein ganzes Netzwerk mit den Händlern und der Industrie aufgebaut. Eine Riesen-Innovation. Aber der Kreislauf kam nicht richtig in Gang, es kamen kaum Produkte zurück, da Outdoor-Ausrüstung in der Regel lange genutzt werden kann.

Welche Konsequenzen haben Sie daraus gezogen?
Bei mir reifte daher die Erkenntnis: Wenn wir auf Nachhaltigkeit setzen, dann ganz oder gar nicht. Nur wenn wir es ganzheitlich und konsequent angehen, schaffen wir es, dass wir erstens durch und durch fair und ökologisch sind und zweitens die Marke das nach außen ausstrahlt. Dafür nutzen wir auch die ganze Kraft, die wir im Marketing haben und kommunizieren diese Themen transparent über alle Kanäle. So wird unser Engagement vom Konsumenten wahrgenommen und zudem schärfen wir das öffentliche Bewusstsein.

Nachhaltigkeit geht über das Produkt hinaus, erfordert höchstmögliche Transparenz. Für Sie war früh klar, dass dazu auch eine veränderte Unternehmenskultur gehört. Ein steiniger Weg?
Der Weg zur ganzheitlichen unternehmerischen Verantwortung ist gepflastert von Zielkonflikten. Die hat man ja sowieso immer, Preis gegenüber Funktion etc. Dann kommt aber noch Soziales und Ökologisches obendrauf. Zum Teil braucht man dazu unheimliches Expertenwissen, muss aber auch eine Kompetenz aufbauen, wie man mit ethischen Fragestellungen zurechtkommt. Denn natürlich ist nicht alles Schwarz und Weiß, es gibt viele Grauschattierungen. Man muss lernen, ganz viele kleine Schritte zu gehen, nach rechts und links und dann wieder nach vorne. Dabei aber nie den Leuchtturm aus den Augen verlieren, den man erreichen will.

Haben Sie sich dafür Hilfe von außen geholt?
Das haben wir uns selbst erarbeitet. Und in den ersten Jahren haben wir uns auch wirklich viel gestritten. Man braucht eine unglaublich hohe Konfliktlösungs-Kompetenz. Und es war klar, das geht nicht alles über die Führungskräfte. Wir müssen eine Kultur aufbauen, in der viele Mitarbeiter gemeinsam zu Entscheidungen kommen und Verantwortung übernehmen. Denn bei dem Weg, den wir gehen, gibt es keine fertigen Lösungen, wir müssen sie selbst schaffen. Bei jedem Problem siehst du erst nur den Berg und denkst: ‚Geht nicht‘. Und es gibt 50 gute Gründe dafür, dass es nicht geht. Es dann doch anzugehen, kostet Kraft. Und einen unglaublichen Gestaltungswillen. Die ersten zwei Jahre ging es also vor allem darum, die Mitarbeiter mitzunehmen. Wir mussten sie davon überzeugen, dass wir es ernst meinen und dass es sich lohnt.

Schön und gut: Der zertifiziert nachhaltige Firmensitz von Vaude

Haben Sie es geschafft, eine neue Kultur zu implementieren?
Wir hatten hier vorher auch schon eine gute Kultur. Wir wollten aber weg davon, dass nur die Führungskräfte Entscheidungen treffen. Dazu hatten wir zu komplexe Probleme, dazu waren wir auch schon zu groß geworden. Das war eng verknüpft mit dem Thema Work Life-Balance, ich bin ja selbst als Mutter von vier Kindern in die Geschäftsführung gekommen. In den ersten Jahren ging es vor allem um die Stärkung einer Vertrauenskultur, die auf einem grundlegend positiven Menschenbild fußt. Das zweite große Thema, das uns seither begleitet, ist das Thema Selbstwirksamkeit.

Was heißt das?
Führungskräfte sind nicht mehr alleinige Entscheider, sondern schaffen einen Rahmen, in dem jeder Mitarbeiter mehr Verantwortung übernimmt. Für dieses neue Rollenverständnis mussten wir die Führungskräfte intensiv schulen. Dass sie jetzt nicht mehr die Machtwort-Sprecher sind, nicht auf jede Frage eine Antwort wissen müssen. Wir haben es auch geschafft, die Rollen zu verändern. Das bringt allerdings nichts, wenn die anderen Mitarbeiter sich ihrer Gestaltungsmöglichkeiten nicht bewusst werden und immer noch nach oben zu den Führungskräften gucken.

Wie kann man das lösen?
Wir haben in den folgenden Jahren allen Mitarbeitern so genannte Selbstwirksamkeitsschulungen ermöglicht, in denen es darum geht: Ich kenne mich, ich kenne dich, ich weiß, was mich treibt und triggert, kann gut mit mir selbst umgehen. Um Themen wie Beziehungsmanagement. Denn oft ist der größte Reibungsstoff das Zwischenmenschliche. Für diese Workshops und für die Schulungen der Führungskräfte haben wir uns dann auch tatsächlich externe Unterstützung geholt.

Grün hinter den Ohren?
Style und Sustainability, abseits altbekannter Pfade. Wie das geht, zeigen progressive, aufstrebende Designer: Jetzt im E-Paper lesen

Nimmt man da alle Mitarbeiter mit?
Es gibt immer noch Führungskräfte, die sich mit dem Rollenbild sehr schwer tun. Aber wir sind da schon sehr weit, denke ich. Zum Beispiel die Formulierung ‚Ich hab ein Störgefühl‘ – vor zehn Jahren hätte da jeder gesagt, ‚Dann geh mal zum Arzt‘. Heute ist das hier bei vielen in den Sprachgebrauch übergegangen, da das benennt, da stimmt was nicht, das blockiert mich. Und wenn wir auf so etwas achten und das lösen können, wow, dann sind wir effizienter.

Schließlich müssen Sie Geld verdienen.
Wir müssen profitabel sein. Wir haben nicht 100% Eigenkapital, sind bankenfinanziert und haben sehr enge Kennzahlen-Korsette. Wir sind keine NGO. Was unser Wachstum angeht, liegen wir sogar über dem Branchendurchschnitt. Wachstum ist für uns allein schon aus Gründen des Risikomanagements wichtig. Man muss stark genug sein, um in der sich konsolidierenden Outdoor-Branche behaupten zu können.

Sie plädieren für mehr gesetzliche Regelungen. Sollen nicht einfach die Verbraucher entscheiden?
Das Schadstoff-Thema PFC ist da ein schönes Beispiel. Da kam der Druck zwar nicht vom Gesetzgeber, aber über Greenpeace von außen. Wir hatten schon Jahre vorher versucht, uns von PFCs zu verabschieden. Es gab ja auch schon Lösungen am Markt, die aber leider in punkto Wetterschutz nicht funktioniert haben. Dann kam der öffentliche Druck.

Der die Branche zwang, Lösungen zu finden.
Genau. Die ganze Wertschöpfungskette hat sich darauf konzentriert, und innerhalb von drei Jahren waren wir durch! Ich bin überzeugt, es lassen sich ganz schnell Lösungen finden, die dann auch viel besser finanzierbar und machbar sind. Wenn wir nur den Druck kriegen, es machen zu müssen. Wenn etwas nachweisbar Mensch und Umwelt schadet, lasst uns doch nicht darauf warten, dass die Konsumenten irgendwann freiwillig darauf verzichten. Lasst es uns einfach regeln. Wir sind eines der reichsten Länder der Welt. Wir sollten nicht auf Kosten von Mensch und Natur konsumieren.

Vaude - die Historie
  • 1974 Albrecht von Dewitz gründet die Firma Vaude, die er nach seinen Initialien v.D. benennt. Das Geschäftsmodell: Vertrieb von Bergsportausrüstung und selbst produzierter Rucksäcke
  • 1980 Aufbau des Firmensitzes in Obereisenbach bei Tettnang
  • 1992 Einstieg in das Bike-Segment mit Bekleidung und Zubehör für Radfahrer
  • 1994 Start des Ecolog-Recycling-Netzwerks
  • 1998 Gründung des Produktbereichs Packs’n Bags
  • 2001 Eröffnung des Vaude-Kinderhauses
  • 2001 Fertigung der ersten Bluesign-zertifizierten Produkte
  • 2006 Albrecht von Dewitz übernimmt die Klettermarke Edelrid
  • 2008 Gründung des Vaude Sustainability-Teams und Einführung einer konsequenten Nachhaltigkeitsstrategie. Dazu gehört auch die Zertifizierung des Umweltmanagements nach EMAS und ISO 14001 und die offizielle Mitgliedschaft bei Bluesign im gleichen Jahr.
  • 2009 Albrecht von Dewitz baut eine Produktionsstätte in Vietnam auf
  • 2009 Antje von Dewitz, Tochter des Firmengründers, übernimmt die Geschäftsführung
  • 2010 Einführung des Green Shape-Labels
  • 2010 Vaude tritt der Fair Wear Foundation (FWF) bei, 2015 erhält Vaude den Leader-Status
  • 2015 Als erstes Outdoor-Unternehmen veröffentlicht Vaude eine auditierte Gemeinwohl-Bilanz
  • 2015 Einweihung des umgebauten Firmengebäudes am Standort Tettnang
  • 2017 Mit einer neuen Manufaktur in Tettnang baut Vaude seine Made in Germany-Produktion von Taschen und Fahrradtaschen weiter aus
  • 2018 Gründung einer Upcycling-Werkstatt. Aus Materialresten der Manufaktur werden neue Produkte gefertigt, von Geflüchteten, die dafür fest eingestellt wurden

 

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