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Peter Schöffel und Fair Wear Foundation-Chef Alexander Kohnstamm im TW-Gespräch

„Nachhaltigkeit ist genauso wichtig wie eine Wassersäule“

Schöffel
"Partnerschaft hat überhaupt nichts mit einem guten Image zu tun, sondern kommt aus einer kaufmännischen Grundüberlegung, die langfristig angelegt ist", sagt Peter Schöffel.
"Partnerschaft hat überhaupt nichts mit einem guten Image zu tun, sondern kommt aus einer kaufmännischen Grundüberlegung, die langfristig angelegt ist", sagt Peter Schöffel.

Seit einem Jahrzehnt arbeiten Schöffel und die Fair Wear Foundation zusammen. Die Torte zum Jubiläum konnten die Teams coronabedingt nicht gemeinsam anschneiden, doch ihr gemeinschaftliches und partnerschaftliches Engagement hat die globale Krise sogar verstärkt. Peter Schöffel und FWF-Chef Alexander Kohnstamm sind überzeugt: Das neue Normal wird kommen. Und es gilt, die Chancen zu nutzen.

"Eine ehrliche Message ist auch eine komplizierte Message, das muss allen klar sein", betont FWF-Chef Alexander Kohnstamm. "Es geht darum, welche Industrie wir wollen."
FWF
"Eine ehrliche Message ist auch eine komplizierte Message, das muss allen klar sein", betont FWF-Chef Alexander Kohnstamm. "Es geht darum, welche Industrie wir wollen."
TextilWirtschaft: Herr Schöffel, das deutsche Lieferkettengesetz kommt. Formal hat das keine Auswirkungen für Ihr Unternehmen. Ändert sich dennoch etwas für Schöffel?
Peter Schöffel: Nein, nicht unmittelbar. Mit unserem sozialen Engagement übertreffen wir die Vorgaben schon seit langem, die nun durch das Lieferkettengesetz festgelegt sind. Dennoch halte ich das Gesetz für einen sinnvollen ersten Schritt, der branchenübergreifend wichtige Impulse setzt. Wobei man nicht vergessen darf: Echte Veränderung benötigt eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Das ist auch unser Credo bei Schöffel, deshalb sehen wir Nachhaltigkeit als nie endenden Weg, der auf fortlaufenden Verbesserungen basiert. So betrachte ich das Inkrafttreten des Lieferkettengesetzes als Startschuss für viele Etappen, die immer wieder neu definiert und beschritten werden müssen.

Herr Kohnstamm, welchen Sinn macht ein rein deutsches Gesetz überhaupt – außer Wettbewerbsnachteilen für deutsche Unternehmen im internationalen Wettbewerb?
Alexander Kohnstamm:
Genau so, wie Peter Schöffel es sagt: Es ist ein guter Startschuss für weitere Etappen, speziell auf europäischer Ebene. Mit dieser Gesetzgebung, auch wenn sie bei weitem nicht perfekt ist, geht Deutschland voran, und ich bin sicher, dass ein starkes EU-Gesetz folgen wird, das alle in der EU tätigen Unternehmen verpflichtet, ihre OECD- und UNGP-Verpflichtungen zu erfüllen. Das bedeutet, dass das Gesetz richtig und ehrgeizig ausgearbeitet werden sollte: mit dem Fokus auf die Anhebung der Standards in der Branche und nicht auf das Abhaken von Kästchen. Es muss wirklich darum gehen, dass Marken ihre Einkaufspraktiken verbessern. Sie müssen zeigen, dass sie alles in ihrer Macht Stehende tun, um die Menschenrechte der Menschen zu schützen, die unsere Kleidung herstellen.

Bei unserem letzten Gespräch vor gut zwei Jahren haben wir viel über die Notwendigkeit einer neuen Normalität gesprochen. Dann kam Corona. Die neue Normalität ist heute so weit weg wie nie, oder?
Kohnstamm:
Ja und nein. Natürlich gab und gibt es viele Probleme, auch viele neue Probleme. Es gab Stornierungen in den Betrieben, zum Teil von einem Tag auf den anderen. Wer aber sein Risiko komplett auf den Lieferanten abwälzt, muss damit leben, dass der Lieferant dann auch kein Interesse mehr an einer Zusammenarbeit hat. Das ist genauso ein Risiko. Gleichzeitig hat Covid den Menschen gezeigt, dass wir nicht einfach weitermachen können wie bisher.

Sieht eine neue Normalität post Corona anders aus?
Schöffel:
Für uns nur insofern, als dass wir unsere Grundwerte und Prinzipien sogar schärfen. Ich halte an meiner These fest: Corona ist ein Beschleuniger, aber eben kein Gamechanger. Jetzt kommen drei Dinge gnadenlos auf den Tisch. Nummer Eins: Liquidität. Ohne Liquidität würden wir hier nicht mehr sitzen. Nummer Zwei: Partnerschaften. Wie werden die gelebt? Keine Aufträge zu stornieren, hat richtig Cashflow gekostet. Diesen Zielkonflikt müssen wir aushalten, schließlich brauchen wir unsere Partner auch morgen noch. Partnerschaft hat also überhaupt nichts mit einem guten Image zu tun, sondern kommt aus einer kaufmännischen Grundüberlegung, die langfristig angelegt ist. Dabei haben wir den Vorteil, dass wir – auch dank der Zusammenarbeit mit der Fair Wear Foundation – ein gutes Planungssystem haben.


Was ist Nummer Drei?
Schöffel:
Entwicklung. Die Branche muss sich viel radikaler weiterentwickeln. Immer mehr Menschen wollen die Natur erleben, nicht nur erfahrene Outdoor-Fans, sondern auch Neulinge, die während der Lockdowns in die Berge, in den Wald, an die See gefahren sind. Sie wollen ihre Aktivitäten bewusster erleben, auch vielfältiger betreiben und sie wollen nachhaltiger unterwegs sein. Nachhaltigkeit ist heute mindestens genauso wichtig wie eine Wassersäule. Da ist unsere Branche gefragt, sich mitzuentwickeln. Gleichzeitig geht es darum, die immense Menge an Ware am Markt zu reduzieren, die Kundinnen und Kunden mit neuen Konzepten anzusprechen und so letztlich auch die Umsätze zu steigern.

Wie lange arbeiten Sie denn schon mit Ihren Lieferanten zusammen?
Schöffel:
Mit einem unserer Partner arbeiten wir schon seit 20 Jahren zusammen, der jüngste kam vor anderthalb Jahren dazu. Im Schnitt schätze ich unsere bestehenden Partnerschaften auf acht bis zehn Jahre. Diesbezüglich ist Fair Wear ein Gefängnis, Lieferanten-Hopping kannst du gar nicht betreiben. Gleichzeitig zwingt dich die Zusammenarbeit mit Fair Wear, CR-Themen in deinem operativen Tagesgeschäft zu verankern. Genau das hat mich persönlich auch vor zehn Jahren davon überzeugt, diese Partnerschaft einzugehen.
Kohnstamm: Mir gefällt natürlich der Begriff Gefängnis nicht (lacht). Aber ja, es ist eine freiwillige Limitierung und damit eine Art freiwilliges Gefängnis, das leider noch zu wenige wählen. Unsere Rolle ist es, unseren Partnern zu zeigen, warum es besser ist, langfristig zu planen statt kurzfristig zu agieren.
Schöffel: Strategie und Markenführung sind ja nichts anderes als ein Gefängnis. Ansonsten macht jeder, was gerade opportun ist. Und steigt aus, sobald es ein wenig schmerzt. Es ist aber nicht alles easy. Wenn du allerdings das Thema faire Arbeitsbedingungen nicht als oberster Chef bedingungslos willst, dann funktioniert das nicht. Ohne solch einen Rückhalt sind die Leute in der CR-Abteilung die schwächsten in der Belegschaft. Denn zunächst mal machen sie alles langsamer und teurer. Das ist der Preis, den muss man zahlen wollen.

Wenn es nach Fair Wear geht, sollte jede Marke lieber mit weniger Partnern intensiv arbeiten. Welche Rolle spielt Größe überhaupt?
Kohnstamm:
Auf die Größe eines Betriebes kommt es überhaupt nicht an, sondern auf die Bedeutung, die eine Marke für den Produzenten hat. Wenn man nur ein paar Prozent bei einem Produzenten ausmacht, ist man nicht wichtig. Eine echte Partnerschaft gibt Ihnen Einfluss und Sie können mit der Fabrik zusammenarbeiten, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern.
Schöffel: Die ganz großen, stark mengengetriebenen Betriebe passen gar nicht zu uns. Und zum Glück geht es bei uns nicht um die letzten 20 Cent. Es geht um Relevanz. Wir versuchen, bei den Produktionsbetrieben dominant zu sein, ohne sie zu dominieren. Das gelingt uns nicht überall, aber bei den meisten. Da kommen wir auf 10 bis 40%.
Kohnstamm: Wenn wir schon bei 10% von einem guten Leverage sprechen, ist klar: Es braucht noch neun andere, die mitziehen müssen, damit wirklich faire Löhne gezahlt werden. Wir schaffen das also nur als Industrie gemeinsam. Zu oft haben allerdings Marken alle Marktmacht. Sie können es sich leisten, zu fragen: ‚Wer macht uns dieses Produkt zu diesem Preis?‘ Unter Umständen übernimmt das ein zwischengeschalteter Agent, der eine Kommission bekommt. Dann hat man einen kompletten Disconnect zwischen Lieferant und Kunden. Und das ist immer schlecht.


Schöffel ist seit zehn Jahren Partner von FWF. Was kostet Sie das?
Schöffel:
Auf Euro und Cent kann man das schwer herunterbrechen. Ganz grob kann man sagen, dass sich durch den FWF Leader-Status die Preise für uns um 10 bis 15% erhöhen. Ich würde das Ganze aber gerne etwas höher aufhängen. Im Food-Bereich sieht man, finde ich, schon sehr deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit in den vergangenen zwei, drei Jahren einen neuen Stellenwert bekommen hat. Und das passiert auch in unserer Branche.

Gleichzeitig boomt ein Konzept wie der Ultra Fast Fashion-Anbieter Shein. Wie passt das zusammen?
Schöffel:
Der Markt teilt sich brutal. Bei den einen geht es darum, möglichst günstig etwas Attraktives anzubieten. Wir sehen uns aber als der genaue Gegenpart. Wobei ich glaube, in unseren westlichen Wohlstandsgesellschaften gibt es viel mehr Menschen, als wir alle gemeinsam gerade bedienen, die bereit wären, 20 oder auch 50 Euro mehr für eine Jacke zu bezahlen, wenn sie vernünftig gemacht ist.

Bereitschaft ist das eine, die tatsächliche Kaufentscheidung eine andere. Wie schließt man den Attitude Behaviour Gap?
Schöffel:
Wir müssen die ehrliche Geschichte erzählen. Keine Märchen und auch keine Sozialromantik. Was bedeutet es für die Näherin in Vietnam, wenn sie aus dem Slum rauskommt und ihr Kind ernähren kann? Und diese Geschichte müssen wir als Industrie gemeinsam erzählen. Wir in der Bekleidungsbranche gelten ja häufig pauschal als Ausbeuter. Aber wir sind, wenn wir’s richtig machen, aktive Entwicklungshelfer. Diese Message zu transportieren, ist eine große Chance. Denn langfristig darf Nachhaltigkeit nicht nur mehr kosten, ohne dass der Kunde mehr dafür zahlt. Das ist wirtschaftlich grundfalsch.
Kohnstamm: Ja das stimmt. Aber das ist auch mehr als eine Story. Und eine ehrliche Message ist auch eine komplizierte Message, das muss allen klar sein. Es geht darum, welche Industrie wir wollen. Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin? Wir sagen: In fünf Jahren müssen wir einen Punkt erreicht haben, an dem es Mindeststandards gibt, die für alle gelten.

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