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So tickt Puma-Chef Bjørn Gulden

"Die Sportbranche ist keine Monobrand-Branche"


Puma
"Mittlerweile geben uns auch die Händler in Deutschland mehr und mehr Raum", sagt Puma-Chef Bjørn Gulden. "Aber auf der Straße sieht man viel zu wenig Puma. Wir haben also noch viel Potenzial."
"Mittlerweile geben uns auch die Händler in Deutschland mehr und mehr Raum", sagt Puma-Chef Bjørn Gulden. "Aber auf der Straße sieht man viel zu wenig Puma. Wir haben also noch viel Potenzial."

Nike tut es. Adidas auch. Volle Kraft auf den eigenen Retail, alle Energie ins Online-Business. Nicht alle können das. Nicht alle wollen das. Zum Beispiel Puma.

Die Bilanz des Puma-CEO Bjørn Gulden ist beeindruckend. 2013, im Jahr seines Amtsantritts, lag der Umsatz des kleinen Adidas-Nachbarn bei 3 Mrd. Euro. 2021 war schon nach neun Monaten die 5 Mrd. Euro-Marke geknackt. Jedes Jahr – mit Ausnahme des ersten Coronajahres 2020 – ging es ein Stück weiter nach oben. Warum will Gulden den Puma-Weg auch künftig vor allem mit seinen Handelspartnern gehen? Welches Potenzial sieht er in Deutschland? Was schätzt er an seinem früheren Arbeitgeber Deichmann? Der Ex-Profi-Fußballer über das Spiel seines Lebens.


TextilWirtschaft: Puma hat sich auf die Fahne geschrieben, in Zukunft lauter zum Thema Nachhaltigkeit zu trommeln. Aktuell sind Sneaker und Nachhaltigkeit allerdings eher negativ besetzt, Nike machte über Vernichtung neuwertiger Retouren Schlagzeilen. Wie viele Paar retournierte Puma-Sneaker vernichten Sie jedes Jahr?
Bjørn Gulden: Wir vernichten nur Schuhe, die an uns zurückgeschickt wurden und nicht mehr tragbar sind, weil sie beschädigt sind oder Gebrauchsspuren aufweisen. Das sind im Jahr rund 0,3% unserer Retouren, also weniger als 6000 Paar.

Vor wenigen Wochen haben Sie einen kompostierbaren Sneaker vorgestellt. Nicht zum ersten Mal. Vor gut zehn Jahren gab es schon einmal ein ähnliches Projekt. Das wurde allerdings nach nur vier Saisons eingestellt. Was hat sich geändert?
Nachhaltigkeit hat in den vergangenen Jahren eine ganz andere Dimension bekommen, vor allem für die jungen Leute. Damals war das Thema für die Konsumenten noch nicht so relevant, die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten war nicht da. Aber wir haben damals auch erkannt, dass wir erst einmal einige unserer Basisthemen in Ordnung bringen mussten.

Nämlich?
Wir mussten erst einmal dafür sorgen, attraktive Produkte zum richtigen Preis in der richtigen Qualität in den richtigen Vertriebskanälen zu haben. Sonst verkaufst du sowieso nichts. Das Thema Nachhaltigkeit blieb für Puma allerdings immer wichtig. Wir haben uns jedes Jahr neue Ziele gesetzt und diese auch erreicht, sodass die ganze Organisation meiner Meinung nach sehr nachhaltig gearbeitet hat. Vor zwei Jahren haben wir entschieden, dies zum einen stärker in Produkten umzusetzen und zum anderen auch stärker zu kommunizieren. Aber noch einmal: Wichtiger ist, dass das ganze Geschäft nachhaltiger betrieben wird. Du kannst kein wirklich nachhaltiges Produkt anbieten, wenn alle in der Supply Chain mit fossilen Brennstoffen arbeiten.

Das Interesse der Konsumenten ist es, was sie so zuversichtlich macht? Sie waren ja selbst in Glasgow und zeigten sich recht optimistisch für die Bekleidungsbranche, was das Erreichen der Klimaziele angeht.
Genau das ist der Unterschied. Heute stehen die jungen Leute vor meiner Tür und fordern Nachhaltigkeit ein. Und das ist viel besser, als wenn von oben Ziele ausgegeben werden und es dafür kein Interesse gibt. Es bedeutet, dass wir alle in eine Richtung gehen. Das wird dazu führen, dass mehr in Innovationen investiert wird. Sobald es die Technologien gibt, geht es schneller. Ich fahre heute ein Elektroauto, das hätte ich mir vor fünf Jahren noch nicht vorstellen können. Wir haben Wasserstoffautos im Fuhrpark – weil es sie gibt.

Wie weit sind Sie bei Recycling-Systemen?
Es gibt in einigen Ländern zirkuläre Test-Projekte. Noch ist keines davon skalierbar, aber ich bin sicher, in fünf Jahren wird es in einigen Märkten funktionierende Systeme geben.

Sie sprechen von Branchen-Systemen, nicht von Puma-Systemen, richtig?
Wir testen in einigen Ländern Puma-Systeme. Aber die physische Retoure in einem Laden macht nur Sinn, wenn es ein Rücknahme-System für alle Marken gibt. Also müssen wir das in den meisten Märkten gemeinsam machen. Die Branche hat ja schon gezeigt, dass sie kooperieren kann. Etwa bei der Eliminierung von Schadstoffen oder bei der Verbesserung von Arbeitsbedingungen in den Fabriken. Dort, wo wir gemeinsam ein Interesse haben, die richtigen Dinge zu tun, macht es ja keinen Sinn, das allein zu machen. Es wäre doch schade, wenn eine Marke sagen würde, ich mache hier mein eigenes Retouren-System und lasse die anderen nicht zu. Das ist nur eine Zeitfrage. Ich glaube allerdings nicht an eine globale einheitliche Lösung.

Sie sind zuversichtlich, dass sich die Branche auf den richtigen Weg gemacht hat. Das haben Sie mit Puma offensichtlich auch. Sie sind seit Juli 2013 CEO von Puma, seither hat sich der Umsatz mehr als verdoppelt. Welche Weichen haben Sie richtig gestellt?
Das hat wenig mit mir zu tun. Ich habe schon damals gesagt, dass bei Puma alles Wichtige gegeben ist. Eine super Geschichte, ein super Logo, eine authentische Marke mit starken Botschaftern. Die Bekanntheit und Sichtbarkeit von Puma waren immer da. Es war nur so, dass die Kombination vielleicht noch nicht ganz richtig war. Die meisten Dinge, die ich gemacht habe, kamen gar nicht von mir. Ich war eher der Katalysator, der den Leuten erlaubt hat, ihre Ideen umzusetzen.

Eine typische Bjørn Gulden-Antwort.
Das mag sein. Aber natürlich hängt es nicht an einer Person. Wir haben 14.000 Mitarbeiter in 130 Ländern. Wenn du denen nicht einen Rahmen gibst, in dem sie sich wohlfühlen, dann kannst du so clever sein, wie du willst. Man darf nicht vergessen, dass es vor meiner Zeit wechselnde Eigentümer gab, die zum Teil unterschiedliche Erwartungen hatten.

Welche Erwartungen hatte der damalige Eigentümer Kering an Sie?
Keine, die ich innerhalb eines Jahres erfüllen musste. Ich bin nur unter der Voraussetzung gekommen, dass es einen Fünf-Jahres-Plan geben wird. Dann habe ich nur das umgesetzt, was gesunder Menschenverstand war. Das ist kein Hokuspokus. Du brauchst eine begehrliche Marke, du brauchst gute Leute fürs Produkt, du brauchst Handelspartner, die die Ware so präsentieren, wie du dir das vorstellst. Wenn du diese Dinge umsetzt, hast du Erfolg – wenn dir der Eigentümer Zeit gibt. Das haben sie uns gegeben. Und wir haben uns jedes Jahr verbessert, jedes Jahr ein bisschen mehr als wir versprochen haben. Und mehr ist es nicht. Es gibt noch ein paar Marken, die sehr viel größer sind als wir. Unser Erfolg bedeutet ja nicht, dass wir unfassbar gut sind. Er zeigt nur, dass wir uns verbessert haben.

Sie sprechen von der Sichtbarkeit der Marke Puma. Es gibt allerdings eine Diskrepanz zwischen dieser Sichtbarkeit und dem wirtschaftlichen Erfolg. Wie erklären Sie die?
Das liegt wahrscheinlich daran, dass Sie viel in Deutschland unterwegs sind. Unser Umsatz in Deutschland ist relativ klein.

Wie klein?
Wir geben keine Zahlen für einzelne Märkte bekannt, aber die Sichtbarkeit ist in vielen Ländern sicherlich größer als in Deutschland. Das Wachstum, das wir haben, ist global sehr verteilt. Wir sind vor allem dort gewachsen, wo Wachstum vielleicht nicht am einfachsten, aber am realistischsten war. Wir haben heute eine sehr gute Balance zwischen Asien, Amerika und Europa. Hierzulande haben wir noch sehr viel Potenzial, da stimme ich Ihnen zu. Aber Sie wissen auch, dass der Handel in Deutschland an ein paar Marken sehr gebunden war, und Puma wurde nicht gebraucht. Dann gehst du lieber erst einmal dorthin, wo du gebraucht wirst. In Europa zum Beispiel wachsen wir stark in UK und auch in Südeuropa. Mittlerweile geben uns auch die Händler in Deutschland mehr und mehr Raum. Aber auf der Straße sieht man viel zu wenig Puma. Wir haben also noch viel Potenzial.

Ein weiteres Feld, in dem Puma Potenzial sieht, ist Running. Wie lange haben Sie daran schon gearbeitet?
Running hat für Puma immer eine Rolle gespielt, aber eher in unteren und mittleren Preislagen. Bei den hunderten Millionen Running-Schuhen, die im Alltag getragen werden. Im Bereich Performance-Running waren wir viele Jahre nicht dabei. Leichtathletik ja, aber das ist nicht kommerziell. Wenn aber eine Sportmarke keine guten Laufschuhe hat, dann ist das unangenehm. 2019 haben wir dann ein Team zusammengestellt, das nur eine Aufgabe hatte: die bestmöglichen Running-Schuhe zu entwickeln, die Puma produzieren kann. Wir haben ihnen gesagt: 'Denkt nicht an Marge, denkt nicht an Preislagen, macht den besten Foam, das beste Upper, sucht nach Technologien und nehmt euch die Zeit, die ihr braucht.' Ende 19 waren sie dann soweit, dass die Produkte getestet werden konnten. Wir hatten eine Palette an fünf Produkten, die wir in den Handel bringen wollten.

Und dann kam Corona.
Genau. Und wir mit unseren Innovationen zu einer Zeit, in der mehr Menschen das Laufen entdeckt und uns mehr und mehr Händler eine Chance geben wollten. Auch Athleten wurden auf uns aufmerksam, von 10 km-Läufern bis zu Marathonläufern. Die standen bei uns und wollten Schuhe – so etwas gab es bestimmt seit 30 Jahren nicht mehr. Im Mai hat die amerikanische Marathonläuferin Molly Seidel bei den Olympischen Spielen Bronze in unseren Schuhen gewonnen. Mittlerweile haben wir ein Portfolio an Laufschuhen, mit dem wir uns vor niemandem verstecken müssen. Dank eines Teams, das die Zeit bekommen hat, die richtigen Dinge zu tun. Der Lockdown in Vietnam hat uns natürlich auch in dieser Kategorie getroffen, aber wenn du klein bist, hast du weniger zu verlieren. Ich bin auf jeden Fall sehr, sehr zuversichtlich.

Eine andere Sportart, die Puma in den Fokus genommen hat, ist Basketball. Extrem wichtig für Nordamerika, aber können Sie davon auch in Europa profitieren?
Wenn man auf dem amerikanischen Markt als Sportmarke stattfinden will, muss man einen amerikanischen Sport besetzen. Ansonsten bist du als Sportmarke eigentlich nicht relevant. American Football und Baseball kamen für uns nicht wirklich in Frage, bei Golf sind wir dabei und machen große Fortschritte. Bleibt Basketball. Der Sport selbst, aber auch der Lifestyle, die Verbindung zur Musik, zu Rap. Von alldem lassen sich die jungen Leute inspirieren. Wir hatten das Glück, Jay-Z, der quasi Eigentümer der Kultur rund um Basketball ist, als Partner zu gewinnen. Er hat uns dann zum Beispiel auch geholfen, Spieler zu holen. Wenn Jay-Z einen jungen Spieler anruft und fragt, ob er nicht zu Puma kommen will und ihn mit dem privaten Puma-Jet abholt, dann hat das eine größere Wirkung, als wenn ich anrufe. Wenn ich anrufe, nehmen die nicht mal ab. Jetzt ist das passiert, was wir gehofft haben.

Sie verkaufen viele Basketballschuhe?
Nicht nur das. Wir verkaufen sehr viele Basketballschuhe, sind sichtbar in der NBA, die Kultur hat uns angenommen, und das führt dazu, dass wir auch mehr andere Modelle verkaufen. Der Händler in Amerika stellt jetzt auch Fußballschuhe von uns auf die Fläche, weil der 16-Jährige uns aus dem Basketball kennt. Das ist der Qualifier. So wie hierzulande Fußball. Ob das in andere Märkte wie Deutschland überschwappt? Das ist schwer zu sagen. Diese echte Basketballkultur wie in den USA, die gibt es ja hier nicht. Es gibt natürlich die Communities – aber es hat nicht so eine Wucht wie in Amerika. Aber der Effekt ist messbar in Japan, in China und ja, zum Teil auch in Europa.

Sie sprechen davon, dass die Händler Puma jetzt insgesamt mehr Raum geben, auch hierzulande. Händler, mit denen Adidas und Nike kein Wachstum mehr sehen?
Das ist jetzt eine Fangfrage.

Und Sie tappen nicht hinein. Also konkret: Wieso sehen Sie eine Zukunft für Händler, für die andere keine Zukunft sehen?
Wir alle reden von guten Partnern und dem Ausbau starker Partnerschaften. Und es ist ja nicht so, dass unsere guten Partner diese beiden Marken nicht führen würden.

Anders als die forcieren Sie aber nicht den Verkauf über die eigenen Kanäle. Warum nicht?
Solange es Platz gibt im Handel, bin ich gut bedient, meine Marke dort zu verkaufen – wenn sie so präsentiert wird, dass wir beide davon profitieren. Wenn du allerdings der Meinung bist, dass du als Marke so stark bist, dass die Kunden alle Produkte immer nur bei dir kaufen wollen, dann liegt die D2C-Strategie ja auf der Hand, da verdienst du viel mehr Geld.

Sie meinen, dass Puma diese Stärke nicht hat?
Ich glaube, mein Weg mit dem Handel ist besser. Denn ich glaube nicht, dass die Sportbranche eine Monobrand-Branche ist. Meine Kinder wollen nicht nur Puma-Fußballschuhe sehen. Sie wollen sie im Umfeld mit anderen sehen. Das ist eine Philosophie. Mag sein, dass sie falsch ist. Aber für mich sieht die Welt im Moment so aus. Ich glaube an den Multibrand-Handel. Deswegen sehe ich keinen Sinn, D2C zu forcieren. Wir brauchen eigene Läden in Märkten, in denen es kein großes Multibrand-Business gibt. Das sind Indien, Teile von China, eventuell Türkei und Russland. Und wir brauchen FOCs dort, wo sie ein wichtiger Kanal sind wie in den USA. Da verkaufst du deine kommerzielle Mengenware im FOC. Und wir brauchen natürlich ein gutes E-Com-Business, denn dort sind die Kunden unterwegs. So kommen wir auf einen D2C-Anteil von 25 bis 30%. Und mir stellt sich nicht die Frage, ob man den auf 50% erhöhen muss, nur um schnell gutes Geld zu verdienen.

Sie haben für Ende des Jahres die Einführung einer Puma-App angekündigt. Ziemlich spät.
Das mag sein. Aber wir sind wegen Corona so schnell mit dem E-Com gewachsen, dass wir erst einmal gar nicht hinterher gekommen sind mit dem Aufbau der Logistik. Da macht es keinen Sinn, eine App zu haben, wenn man die Kunden dann nur enttäuscht. Dann kann es schaden.

In eigene Flagship-Stores investieren Sie auch, Sie haben vor zwei Jahren in New York einen 1700m² großen Laden in bester Lage eröffnet.
Wir haben in New York einen Flagship-Store, um unsere Marke auf diesem wichtigen Markt zu präsentieren. Über den Sinn kann man diskutieren. Aber solche Läden brauchen wir auf keinen Fall in jeder Stadt.

Premiere an der Fifth Avenue: Das neue Puma-Flaggschiff in New York


Vor welche besonderen Herausforderungen stellt Sie speziell die deutsche Handelslandschaft?
Im Sporthandel sind das zunächst einmal die zwei großen Verbünde Intersport und Sport 2000. Das ist aus Markensicht nicht unbedingt effizient, mit so vielen Entscheidungsträgern, dem Händler, der Deutschland-Organisation und dann noch der internationalen Organisation. Dann gibt es noch den Schuhhandel. Der Anteil an Sportschuhen, den Deichmann und Siemes heute verkaufen, ist nicht zu vergleichen mit dem vor ein paar Jahren. Im Lifestyle gibt es unter anderem die globalen Filialisten, die auch in Deutschland wichtig sind. Und dann gibt es Zalando als Online-Generalisten. Aus Kundensicht haben wir hier eine Vielfalt, die es in anderen Ländern nicht gibt. Als Marke musst du deine Kollektion segmentieren und mit deinen Partnern transparent arbeiten. Wir arbeiten mehr und mehr mit SMUs, um sicherzustellen, dass wir das Beste für jeden Kunden machen.

Ich vermute, dass Ihr früherer Arbeitgeber Deichmann einer ihrer größten Kunden in Deutschland ist. Sie arbeiten auch mit Decathlon, und nicht zuletzt kann man immer wieder Puma-Produkte im Supermarkt kaufen. Ist das nicht eine Gefahr für eine Marke, so stark in diesem Segment vertreten zu sein, in dem die Durchschnittspreise niedriger sind als Sie sich das wahrscheinlich wünschen?
Deichmann ist einer der modernsten Händler und für uns ein guter Partner. Und Deichmann ist nicht mehr das, was es vielleicht vor 30 Jahren war. Die Demografie der Deichmann-Kunden entspricht heute der Demografie Deutschlands, dort kaufen Junge und Alte, Reiche und Arme. Auch Decathlon präsentiert heute Marken anders als vielleicht noch vor zehn Jahren. Wenn wir das Gefühl haben, dass unsere Marke nicht so präsentiert wird, wie wir uns das vorstellen, dann müssen wir das Gespräch suchen. Aber das gilt ja für alle. Wir haben uns in Sachen Distribution in den letzten zehn Jahren verbessert. Und arbeiten mit Handelspartnern, die uns besser präsentieren. Aber, Sie sagen ja selbst, es ist nicht so, dass die besten Händler Deutschlands mit Puma-Ware überfüllt sind. Es gibt also viel Potenzial. Gleichzeitig wachsen wir nur so stark, wie wir es kontrollieren können. Aber klar, jede Marke hat damit zu kämpfen, dass Ware auch mal in die falschen Kanäle gerät.

Wie haben sich die Durchschnittspreise entwickelt?
Recht stabil, da wir in allen Preissegmenten gewachsen sind. Die Durchschnittspreise für Schuhe sind aber niedriger, als man glauben möchte. Ein modischer Schuh liegt im Schnitt bei 80 bis 100 Euro, nicht bei 200. Die teuren Fußballschuhe für 200 Euro und mehr sind ja nur die Spitze.

Apropos Fußball: Sie sind ein Freund der Familie Haaland, haben eine wichtige Rolle beim Wechsel von Shooting-Star Erling Haaland zum Puma-Partner BVB gespielt. Über die Zukunft des Norwegers wird jetzt intensiv diskutiert. Was raten Sie ihm und seiner Familie – als Freund und als Puma-Chef?
Dieser Junge ist ein Phänomen, und er ist gerade einmal 21. Ich wünsche mir, dass er nicht zu sehr unter Druck steht, sich nicht verletzt, und sein Potenzial ausschöpfen kann. Ich hoffe natürlich, dass er bei Dortmund bleibt. Aber er muss spielen, wo er sich am besten fühlt. Da muss ich meine BVB-Interessen zurücknehmen.

Zum Schluss eine persönliche Frage. Den angekündigten Abschied von Sport 2000-Chef Hans-Hermann Deters, einem langjährigen Weggefährten, kommentierten Sie mit den Worten 'Hans-Hermann ist einer der guten und ehrlichen Menschen dieser Branche'. Es ist nicht alltäglich, dass der CEO eines Milliardenkonzerns diese Werte so in den Vordergrund stellt. Wie wichtig ist es Ihnen, ein guter Mensch zu sein?
Das ist eine schwierige Frage. Es schadet sicher nicht. Aber wer kann schon von sich selbst behaupten, ein guter Mensch zu sein? Ich nicht. Aber ich bemühe mich. Es gibt sehr viele Menschen, die mich nicht mögen. Du kannst nie alle zufriedenstellen. Aber du gehst deinen Weg, hast deine Werte und versuchst die umzusetzen.

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