TW Sports
So will Adidas schneller wachsen als der Markt

„Wir werden eine Member first-Brand“

Adidas
Mit seiner Fünf-Jahres-Strategie will Adidas-Chef Kasper Rorsted das Corona-Schreckensjahr schnell hinter sich lassen.
Mit seiner Fünf-Jahres-Strategie will Adidas-Chef Kasper Rorsted das Corona-Schreckensjahr schnell hinter sich lassen.

Die Botschaft könnte klarer nicht sein. Adidas wird das Geschäft mit den Kunden noch sehr viel stärker in die eigenen Hände nehmen. Das neue Strategie-Programm von Kasper Rorsted setzt klare Prioritäten: weniger Handelspartner und weniger Sportarten. Dafür mehr Online und mehr Premium.

"Ein Jahr wie 2020 hatten wir noch nie. Doch trotz all der Herausforderungen, die es zu bewältigen gab, haben wir das Jahr 2020 dazu genutzt, Adidas zu einem noch besseren Unternehmen zu machen." Das sind die Worte, mit denen Kasper Rorsted das Jahr offiziell bilanziert.

Zufrieden kann der Adidas-Chef mit dieser Bilanz jedoch nicht sein. Denn unterm Strich steht ein zweistelliger Umsatzrückgang und ein Gewinneinbruch in Milliardenhöhe. Der Umsatz sank um 16 % auf 19,8 Mrd. Euro, der Gewinn lag mit 429 Mio. Euro um mehr als drei Viertel unter dem Vorjahreswert. Doch schon für das laufende Jahr ist Rorsted „sehr zuversichtlich gestimmt“.

Er hat Glück im Unglück: 2020 war das letzte Jahr des Strategieprogramms, das er von seinem Vorgänger Herbert Hainer geerbt und bis 2019 erfolgreich umgesetzt hatte. So konnte er bei der Bilanzierung des Schreckensjahres den Blick nach vorne richten und seinen neuen Fünf-Jahres-Plan vorstellen.

2020 war nicht nur für den Konzern, sondern auch für dessen Lenker ein Jahr ungekannter Tiefschläge – denn die Pandemie-bedingte Umsatz-Talfahrt war nur eine Facette der Krise. Nur wenige Monate nach seiner Wahl zum Manager des Jahres prasselte ein erster Shitstorm auf Rorsted ein. Er hatte angekündigt, Mietzahlungen aussetzen zu wollen. Dafür wurde er harsch kritisiert – bis hin zur Boykott-Ankündigung der Produkte mit den drei Streifen durch Politiker. Rorsted reagierte und entschuldigte sich. Die Aufnahme eines KfW-Kredits zur finanziellen Stabilisierung sorgte ebenfalls für öffentliche Diskussionen. Die Gemüter erhitzten sich an der Frage, ob Konzerne, die zuvor jahrelang Gewinne in Milliardenhöhe eingefahren haben, staatlich unterstützt werden sollten.

Doch die Aufregung legte sich schnell. Der KfW-Kredit ist mittlerweile zurückgezahlt, der Mieten-Eklat vergessen. Die Marke blieb ohne Schaden. Größere Gefahr drohte an anderer Stelle. Kaum ein Adidas-Kunde mag Karen Parkin oder Amanda Rajkumar kennen. Doch diese Namen stehen für Veränderungen, die den Konzern möglicherweise vor einem riesigen Imageschaden bewahrt haben.

Die frühere Personalchefin Parkin nahm Mitte des Jahres ihren Hut, nachdem Vorwürfe laut wurden, dass sie sich nicht klar genug gegen Rassismus positioniert habe. Sie wolle mit ihrem Abschied den Weg im Unternehmen frei machen, damit „eine neue Leitung den Personalbereich übernimmt, die Chance ergreift und die Veränderung weiter vorantreibt, um aus Adidas ein noch vielfältigeres und inklusiveres Unternehmen zu machen, auf das wir alle stolz sein können“ – so Parkins Worte zum Abschied. Ihre Nachfolgerin Rajkumar machte nun bei der Präsentation der neuen Strategie den Auftakt. Sie sprach vor allem über Diversität und Inklusion – und das spiegelte sich auch in der Markenpräsentation wider. Für die Kunden sicher die sichtbarste Veränderung bei der Außendarstellung der Marke.

Konsequenter Umbau zu einem D2C-getriebenen Unternehmen

Die dramatischste Veränderung für die Handelspartner ist aber der konsequente Umbau des Geschäftsmodells von einem Wholesale- zu einem D2C-Business. „Bis 2025 werden wir ein D2C-getriebenes Unternehmen mit Online als wichtigstem Store sein.“ Diese klare Ansage machte Rorsted jetzt nicht zum ersten Mal. Seit er das Ziel der 4 Mrd. Euro-Online-Marke formuliert hat, wird er daran gemessen. 2020 hat er es erreicht. Planmäßig.

Store to watch: Das visionäre Retailkonzept von Adidas in Dubai

Dass der eigene E-Com bei seiner Strategie im Fokus steht, ist also nicht überraschend. Beziffert wird dieses Ziel jetzt mit einem angepeilten Online-Umsatz von 8 bis 9 Mrd. Euro bis 2025 – also einer Verdopplung des aktuellen Niveaus.

„Online wächst dreimal schneller als Offline, Monobrand doppelt so schnell wie Multibrand.“ Davon geht Rorsted aus – unter diesen Prämissen, die Corona zementiert hat, ist seine Strategie aus Markensicht nur konsequent. Zumal gerade das Online-Geschäft schon im vergangenen Jahr die Einbrüche zumindest etwas abfedern konnte. Und es genau das Feld ist, in dem Weltmarktführer Nike rasant wächst – allein von September bis November um 80% bzw. 900 Mio. US-Dollar. Ob Nike dieses Tempo halten kann, wird sich an diesem Donnerstag zeigen, wenn die Zahlen für das dritte Quartal des laufenden Geschäftsjahres 20/21 (Geschäftsjahresende 31. Mai) präsentiert werden. Der Titel der neuen Strategie Rorsteds ist Programm: „Own the game“. Das Ziel: jährliches Umsatzwachstum von 8 bis 10% bis 2025, Gewinnwachstum von 16 bis 18%. Dieses soll vor allem vom direkten Geschäft mit den Kunden befeuert werden.

Das Wholesale-Modell ist nicht tot, betont Roland Auschel, im Adidas-Vorstand verantwortlich für Global Sales. „Wir werden in Zukunft sogar mehr Umsatz mit unseren Wholesale-Partnern machen.“ Aber: Dieses Modell wird sich grundlegend verändern. „Wir werden mit weniger Partnern arbeiten, und nur mit solchen, die ein starkes Online-Business haben.“ Er spricht von den Global Top 30 Alliance Partnern und den Global Top 40 Influencer Accounts. Auschel nennt Namen: unter anderem JD und Foot Locker, Dick’s und Kohl’s, Deichmann und Sports Direct, Zalando und Asos. Das alles klingt nicht anders als es der Handel von Nike schon gewohnt ist. Weitere Zielmarke: Bis 2025 sollen mehr als 80 % der Partner über ein digitales „self-service“-Tool ihre Order aufgeben.

Die Zusammenarbeit mit den verbleibenden Partnern soll intensiviert werden, diese auch stärker in das digitale Ökosystem von Adidas integriert werden, in das der Konzern massiv investiert. Teilnehmer am Adidas-Mitgliedsprogramm sollen auch bei Handelspartnern von besonderen Services profitieren. Auch diesen starken Fokus auf das Thema Membership kennt man bislang vor allem vom Weltmarktführer. Adidas hat große Ambitionen, hier Boden gutzumachen. Die Zahl der Adidas-Mitglieder soll bis 2025 von derzeit 150 Millionen auf rund 500 Millionen verdreifacht werden.

Mehr Services für mehr Mitglieder

Diese Mitglieder sollen mit immer mehr Services bei der Stange gehalten werden – denn sie kaufen mehr und sie kaufen öfter. „Wir werden eine Member first-Brand“, betont Auschel. Aus Unternehmenssicht ist das Mitgliederprogramm der „Katalysator“ für den D2C-Umbau.

Digital-Chef Scott Zalaznik spricht von der Mitgliedschaft als „goldenem Ticket“ in die Adidas-Welt. Mit exklusiven Produkten, Erlebnissen, besonderen Events. Mitglieder können zudem über Bewertungen möglicher Designs direkt Einfluss auf die Produktentwicklung nehmen, ein anderer Service wird der Self-Checkout im Store sein, der für Ende des Jahres möglich sein soll. Nicht zuletzt soll auch die angekündigte neue Partnerschaft mit dem Smart Home Gym-Unicorn Peloton auf das Mitgliederprogramm einzahlen.

Adidas & Peloton: So sieht die erste gemeinsame Kollektion der beiden Big Brands aus

Mehr Mitglieder will man auch über mehr Präsenz in den Key Cities gewinnen. Deren Zahl wird verdoppelt: Neben London, Paris, New York, Los Angeles, Shanghai und Tokio zählen nun auch Moskau, Mexiko City, Dubai, Beijing und Seoul zu den wichtigsten Metropolen, in denen Adidas seine Präsenz mit eigenen Flagship-Stores ausbauen wird. Nicht zu vergessen: Berlin. Der Stadt, in der vor rund 20 Jahren der weltweit erste Originals-Store eröffnete.

Europa steht neben China und Nordamerika als einer der drei Schlüsselmärkte weiter im Fokus. Doch das Geschäft auf dem Heimatmarkt ist aufgrund des stotternden Wachstumsmotors Originals schon seit längerem kein leichtes Heimspiel für Adidas.

Corona-bedingt war Europa zuletzt sogar das größte Sorgenkind. Rund die Hälfte der europäischen Stores des Unternehmens waren am Jahresende geschlossen. Diese Region ist die einzige, die im letzten Quartal 2020 auch währungsbereinigt Umsatz verloren hat, in Euro beträgt das Minus 7%. Anders beim Nachbarn: Puma konnte im gleichen Zeitraum in der Region EMEA trotz Lockdown weiter wachsen und legte um 5% zu.

Allerdings kämpfte Adidas auch gegen ein besonders starkes Vorjahr: Im Vorjahresquartal waren Produkte für die Fußball-Europameisterschaft, die eigentlich 2020 hätte stattfinden sollen, eingeführt worden. Dennoch: Die größte Sportmarke Europas verlor 2020 in Europa 12 % auf 5,32 Mrd. Euro. Puma konnte hingegen die Erlöse mit minus 1 % nahezu halten bei 1,98 Mrd. Euro.

Dass Europa aber auch bei Adidas in Zukunft eine wichtige Rolle spielen soll, wird die hiesigen Handelspartner nicht wirklich beruhigen. Denn auch auf dem Heimatmarkt wird D2C klar priorisiert. Selbst für die Outdoor-Brand Terrex kündigt der Konzern die Expansion mit eigenen Läden an: Das erste so genannte Terrex Mountain Loft soll in den Alpen Premiere feiern.

Fokus auf Lifestyle, Fußball, Running, Training und Outdoor

Outdoor wird eine von insgesamt nur noch fünf Kategorien, auf die sich Adidas künftig fokussiert. Neben Lifestyle, Fußball, Running und Training sicher bis dato das kleinste Business. Aber eines, das im global sehr fragmentierten Outdoor-Markt mit wenigen Milliarden-Brands wie The North Face, Columbia und Patagonia dennoch eine Rolle spielt. Und eines, das neben dem allgemeinen Natur-Trend auch das Wachstumsfeld Trailrunning und das zarte, aber vielversprechende Pflänzchen Bike abdeckt.

Fußball ist als Sportart mit den weltweit höchsten Zuschauerzahlen gesetzt, auch Running und Training sind klar. Training ist dabei die Sport-Kategorie, in der die Frauen-Offensive am sichtbarsten wird. Denn Adidas geht – wie die Mitbewerber – davon aus, dass das Geschäft mit den Frauen in den kommenden Jahren schneller wachsen wird als der Markt.

Nächste Annahme: Auf Running, Training und Outdoor werden in den nächsten Jahren 40 % des Marktwachstums entfallen, weitere 50 % auf Lifestyle. Für den Erfolg von Adidas ist die Sparte mit Sneakern und Sport-inspirierter Bekleidung seit vielen Jahren wichtige Säule und das Trefoil-Logo der Wachstumstreiber. Die Stärke der drei Streifen hängt in großem Maß an Originals.

Nach dem Abschied aus dem Sportfachhandel vor einigen Jahren steht hier nun die nächste Zäsur an: Originals soll Premium werden. Neben dem klar priorisierten Shift zu D2C – unter anderem über den Roll-out der Confirmed-App – ist auch bei den verbleibenden Wholesale-Partnern ein Shift geplant, und zwar Richtung Premium-Accounts. Auch kein neuer Gedanke. Er könnte nun aber konsequenter umgesetzt werden, da die entstehende Lücke zwischen Adidas Performance und der Premium-Streetwear von Originals mit einer neuen Linie gefüllt werden soll: Adidas Sportswear. Ohne Trefoil. Eher Bekleidung als Sneaker. „Born for Sport, worn for Style.“ Anders als die Basic-Produkte der Essentials-Range, früher Neo, soll diese Lifestyle-Linie alle Preispunkte abdecken.

Der Launch der neuen Sportswear, die dem Mega-Trend Casualisierung Rechnung tragen soll, steht 2022 an. Wenn er von Lifestyle spricht, denkt Rorsted allerdings nach wie vor nicht an den Sportfachhandel. „Dort sehen wir auch in Zukunft unsere Performance-Produkte.“

logo-tw-sports-white

Ab sofort den kostenfreien Newsletter ins Mail-Postfach?

 

stats