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TW 100: Antje von Dewitz, Geschäftsführerin Vaude

Kultur-Schaffende

Vaude
"Ich denke, bei uns war vieles schon vorher angelegt, um auch aus der Ferne führen zu können", sagt Vaude-Chefin Antje von Dewitz.
"Ich denke, bei uns war vieles schon vorher angelegt, um auch aus der Ferne führen zu können", sagt Vaude-Chefin Antje von Dewitz.

2020 war nicht nur ein Jahr dramatischer Einschnitte, sondern auch ein Jahr großer Ideen, mutiger Entscheidungen und neuen Denkens. Die TextilWirtschaft stellt in ihrer Ausgabe "TW 100 - Mut, Macher" 100 Akteure vor, die herausragten. Menschen, die Mut machen. Vaude-Chefin Antje von Dewitz ist eine von ihnen. Sie schaffte es es, die Nähe zu den Mitarbeitern aus der Ferne aufrechtzuerhalten.

TW: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter am Ende dieses Jahres, was bekommen Sie für Feedback?
Antje von Dewitz: Wir führen jetzt gerade eine Mitarbeiterbefragung durch, die Ergebnisse haben wir noch nicht. Ich denke aber, die wird positiv ausfallen. Da spielen einige Faktoren hinein. Der Zusammenhalt und die Kultur, die wir hier aufgebaut haben, haben uns in dieser Krise geholfen und uns schnell auch Instrumente finden lassen, um unseren Betrieb und unser Miteinander auch unter diesen Umständen aufrechterhalten zu können.

Sie können, anders als viele andere, auf ein wirtschaftlich erfolgreiches Jahr zurückblicken und Ihren Mitarbeitern sogar einen Sonderbonus zahlen. Das trägt sicher seinen Teil zur Mitarbeiterzufriedenheit bei.
Ja, das stimmt. Wir haben uns sehr gefreut, dass wir diesen Bonus auszahlen konnten. Dies haben wir in einer gemeinsamen Video-Botschaft der Geschäftsleitung an alle Mitarbeiter, haben dabei nochmal über das Jahr berichtet und uns bedankt, dass wir durch unser gemeinsames umsichtiges Wirtschaften sowohl finanziell stabil in die die Krise hineingegangen sind und durch den guten Zusammenhalt und das hohe Engagement auch gut und verlässlich durchsteuern konnten. Hier gestalten ganz viele Menschen wirklich aktiv mit, wir arbeiten sehr interdisziplinär an unseren Zielen und haben auch die Budgetverantwortung im ganzen Unternehmen verteilt. Und wenn mal der Schnee ausbleibt, und wir sparen müssen, dann ziehen da unternehmerisch genauso alle mit. Das ist einer der Gründe, warum wir so gute Finanzkennzahlen haben. Und mit dieser Ausgangslage sind wir ins Jahr hineingekommen. Selbst in unserem Worst Case-Szenario aus dem Frühjahr – 10 Mio. Euro Umsatz weniger im Gesamtjahr – hätten wir keine Fremdkredite aufnehmen müssen.

Adidas-Chef Kasper Rorsted freut sich, wenn die Leute wieder aus dem Homeoffice zurückkommen. Sind Sie da bei ihm?
Sowohl als auch. Wir hatten ja auch vorher schon Homeoffice und sehen das durchaus als Bereicherung. Aber das Miteinander leidet schon, wenn man sich sehr wenig sieht. Im Herbst hatten wir dann aber eher das Problem, dass wir die Leute bremsen mussten, nicht in zu großer Zahl wieder in die Firma zu kommen.

 

Schafft man es, die Nähe zu den Mitarbeitern virtuell aufrechtzuerhalten?
Ich glaube, wir holen das meiste raus. Das bekommen wir auch so von den Mitarbeitern zurückgespiegelt. Dass sie sich aufgehoben fühlen und daraus Kraft schöpfen. Wir spüren gleichzeitig auch ein bisschen Wehmut, denn wir alle vermissen das Miteinander.

Wie kompensieren Sie das?
Wir haben in den ersten Wochen unser virtuelles Lagerfeuer eingerichtet. Da haben wir anfangs fast täglich über alles berichtet, was gerade passiert. Was haben wir über Corona erfahren, was sind die jüngsten Regelungen, wie geht es uns umsatzmäßig und alles was so an Themen aufkam. Das haben wir bewusst nicht nur übers Intranet gemacht, sondern auch über einen Video-Blog auf Tmblr, um allen Mitarbeitern den einfachen Zugriff übers Handy zu ermöglichen. Später haben wir das reduziert auf  zwei-, dann auf einmal die Woche. Und immer wieder gab es einen Bericht aus einer Abteilung mit Impressionen, wie die Mitarbeiter die Situation gerade erleben. Das hat viel Nähe und auch Sicherheit erzeugt, und du hast dich nicht mehr so allein gefühlt.

Was ist neben der transparenten Kommunikation wichtig?
Wir haben früh schon alle Führungskräfte gebrieft, dass wir unkompliziert und direkt Mitarbeiter auszeichnen möchten für besondere Leistungen innerhalb dieses verrückten Jahres, dass ja manche von uns ganz besonders fordert – um mit kleinen Gesten Nähe und Verbundenheit herzustellen. So gab es beispielsweise kleine Geschenkkörbe für unsere Mitarbeiter in den Outlets oder einen Schokoladen-Gruß nach Hause für die Kollegen und Kolleginnen, die unter Hochdruck an der parallelen Einführung unseres ERP-Systems arbeiten – immer verbunden mit persönlichen Dankeskarten.

Führt man aus der Ferne anders?
Ich denke, bei uns war vieles schon vorher angelegt, um auch aus der Ferne führen zu können. Ein positives Menschenbild, eine funktionierende Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, Führungskräfte als Rahmengeber, nicht als Kontrolleure, aber eben auch Transparenz und ein offener Umgang über das, was uns schwer fällt. Eine faktenbasierte, aber immer auch emotionale Kommunikation. All das waren ideale Voraussetzungen, die es uns jetzt ermöglicht haben, sogar noch agiler und effizienter zu werden. Denn die schnelle Abstimmung zwischen Führungskräften und ihren Teams ist noch unkomplizierter geworden.

Worauf freuen Sie sich am meisten?
Das unkomplizierte Miteinander, ohne aufpassen zu müssen. Das gemeinsame Feierabendbier im Sommer. Das Beglückwünschen der Jubilare. Ich schreibe eine schöne Karte, informiere mich, wofür man dem Jubilar alles danken kann, dann gehe ich vorbei mit meinem Geschenk und dann umarmen wir uns. Wir nehmen uns hier einfach gerne in den Arm.

Was planen Sie für 2021?
Was 2020 aus Initiativen der Mitarbeiter heraus entstanden ist, soll noch umfassender organisiert werden. Zum Beispiel das digitalisierte Sportprogramm. Vor Corona hatten wir ein bis dreimal am Tag Sport-Angebote, in der Corona-Zeit etwa einmal die Woche. Da wollen wir jetzt wieder eine richtige Regelmäßigkeit und Vielfalt reinbringen. Wir merken schon aber auch, dass es bei aller Fröhlichkeit hier Menschen gibt, denen es nicht gut geht, die verunsichert sind und zurückbleiben. Da bauen wir gerade Unterstützungsprogramme und Sprechstunden auf, um das auffangen zu können.

Gab es einen Schlüsselmoment 2020?
Einer war, als wir uns im März auf ein Szenario festgelegt haben. Wir fanden uns angesichts der dramatischen Umsatzeinbrüche schon sehr mutig, von nur 10 Mio. weniger Umsatz auszugehen. Ausgehend davon, dass es danach wieder bergauf gehen würde und auch aus Verantwortungsbewusstsein unseren Partner gegenüber, haben wir entschieden, weiter in Kollektionen und Projekte zu investieren und gar nicht erst zu versuchen Aufträge zu stornieren. Dass wir auch deshalb sehr lange lieferfähig waren, war dann am Ende des Tages sicher auch ein Baustein für den erfolgreichen Abschluss dieses Jahres - neben dem Bike- und Outdoor-Boom und der immer größeren Nachfrage nach Nachhaltigkeit und vertrauenswürdigen Marken.

Die Porträts aller Mut-Macher 2020 lesen Sie im E-Paper der TW 100. 
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