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Zukunftsgestalter: Sporthaus Schuster in München

"Tougher than the rest"

Sport Schuster
Seit 1913 ist das Sporthaus Schuster eine Münchner Institution.
Seit 1913 ist das Sporthaus Schuster eine Münchner Institution.

Die Geschichte vom Münchner Sporthaus Schuster ist eine von mutigen Entscheidungen, von Rückschlägen und von entschlossenem Handeln.

Gut 2500 Leute im Laden am ersten Tag unter 2G-Bedingungen. Eine Umwandlungsrate von deutlich mehr als 30% in Spitzenzeiten. Läuft bei Schuster in München. Ganz so schnell ist die Geschichte vom Sporthaus Schuster dann aber doch nicht erzählt. "Wir sind noch im Krisenmodus." Es ist Rainer Angstl wichtig, das am Ende des Gesprächs mit der TW noch einmal zu betonen.


Seit April führen Rainer Angstl (li.) und Konstantin Rentrop das Sporthaus Schuster gemeinsam.
Sport Schuster
Seit April führen Rainer Angstl (li.) und Konstantin Rentrop das Sporthaus Schuster gemeinsam.
Es ist nicht zuletzt die Schließung von Sport Münzinger, die den Menschen beim Sporthaus Schuster noch in den Knochen steckt. Ende 2020 ging bei dem Fußball-Spezialisten am Marienplatz das Licht aus. Ohne die Touristen fehlte auch die wichtige Gruppe der Fußball-Fans und Trikot-Käufer und für die Schuster-Geschäftsführung die Zukunftsperspektive für das Haus. Auch die Eröffnung des FC Bayern-Flagship-Stores war ein Grund für das schwindende Potenzial, das Hauptgesellschafter Flori Schuster und Geschäftsführer Rainer Angstl für das Fußball-Kerngeschäft sahen. Dabei war Münzinger mit seiner 130-jährigen Historie immerhin eines der ältesten Sportgeschäfte Deutschlands, seit 2003 war das Haus Teil der Schuster-Familie.

Mit weniger Touristen hat natürlich auch das Stammhaus zu kämpfen, und neue Mitbewerber gibt es zuhauf. Doch um das Haupthaus durch die Pandemie zu manövrieren, kann die Schuster-Mannschaft ganz andere Hebel in Bewegung setzen.

Aber zunächst ein Blick zurück. Denn die Schuster-Geschichte ist eine Geschichte von mutigen Entscheidungen, von Rückschlägen und von entschlossenem Handeln. Von Verzögerung und Aufholjagd. 2015 fiel die Entscheidung für einen Umbau. Einen großen Umbau. Inklusive Erweiterung um rund 1000m² durch Integration eines Nachbargebäudes. Die Gründe dafür lagen damals auf der Hand. Und klingen auch heute, mit 21 Monaten Pandemie-Erfahrungen, plausibel. "'Sobald eines der angrenzenden Häuser frei wird, müssen wir zugreifen.' Mit diesem Grundsatz seines Vaters ist Flori Schuster groß geworden", so Angstl. Der letzte große Umbau lag zu diesem Zeitpunkt schon wieder neun Jahre zurück. Das Haus war zwar noch modern, aber der Ladenbau war in die Jahre gekommen.

"Wir hätten also so oder so investieren müssen." Der nächste Erneuerungszyklus war definitiv gekommen. "Da war die frei gewordene Nachbarimmobilie also wie ein Sechser im Lotto. Denn wir planen nie für fünf Jahre, sondern für die nächsten Generationen."

Auch die Geschäftsentwicklung sprach dafür, den nächsten Umbau in Angriff zu nehmen. "Als wir 2006 neu aufgemacht haben, haben wir bei ungefähr 30 Mio. Euro Umsatz geplant und sind direkt im ersten Jahr mit 32 Mio. rausgegangen. Das haben wir bis zum Jubiläumsjahr 2013 auf 50 Mio. Euro hochskaliert. Damit war dann aber auch die Obergrenze erreicht, mehr Umsatz war auf den 4000m² nicht drin", so Angstl.

"Zum damaligen Zeitpunkt war uns klar: 1000m² mehr, das trauen wir uns blind. Da holen wir uns eine Außenstelle des Deutschen Alpenvereins ins Haus, und wir machen Gastro. Dann schaffen wir wahrscheinlich nicht mehr 12.000 Euro pro Quadratmeter, sondern 10.000, aber das passt dann so. Das waren die Überlegungen. Zumal wir gut gewirtschaftet und das nötige Eigenkapital angespart hatten."

Umbau mit Unwägbarkeiten

2016 ging es dann los mit dem Umbau. Im Mai begann der Abriss des Hauses zum Rindermarkt hin, inklusive des Nebengebäudes. Das Haus in der Rosenstraße blieb fast während des gesamten Umbaus geöffnet, allerdings fanden Fitness, Training und Yoga temporär eine neue Heimat. Diese Sortimente zogen im März 2016 in das Schuster Studio in der Hofstatt, die keine fünf Minuten entfernte Einkaufspassage zwischen Sendlinger Straße, Hackenstraße und Färbergraben. 1200m² auf zwei Etagen für eine Zwischenlösung während der Umbauphase, die im Oktober 2017 abgeschlossen sein sollte.

Doch es kam anders. Ein Jahr Bauverzug warf alle Planungen über den Haufen. Statt Oktober 2017 wurde Oktober 2018 eröffnet. "Jetzt ist offen – das allein zählt", sagte Angstl damals.

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Doch bald war klar: Die Welt hatte sich seit 2015 dramatisch verändert. Frequenz- und Umsatzrückgänge im Haus während des Umbaus waren nicht allein auf die Baustelle zurückzuführen. "2015 war das Jahr, in dem wir mit 1,9 Millionen Besuchern die höchste Einzelfrequenz hatten im Haus. Das wurden vom Räumungsverkauf bis zur Wiedereröffnung jedes Jahr drei, vier, fünf Prozent weniger. Die blieben auch weg, als das Haus fertig war."

Weniger Parkplätze, weniger Frequenz

Gründe für die rückläufige Frequenz in der Münchner Innenstadt gab es schon vor der Pandemie. Immer weniger Parkplätze, horrende Parkgebühren, schlechte Erreichbarkeit. Denn gleichzeitig wird seit mittlerweile vier Jahren die S-Bahn erweitert. Das geht im Sommer mit massiven Einschränkungen einher, wenn von Freitagnacht bis Sonntagnacht der S-Bahn-Tunnel für Bauarbeiten komplett dichtgemacht wird.

"Familien aus Freising, aus Ebersberg, aus Rosenheim, die früher am Samstag zum Shopping-Ausflug mit Mittagessen in München waren, kamen schon vor der Pandemie immer seltener", berichtet Konstantin Rentrop. Alles Punkte, die die Verschiebung des Einkaufsverhaltens Richtung Online weiter befeuern.

Rentrop verantwortet die Bereiche Digital, Marketing, IT und Logistik. Angstl, seit 2003 in der Geschäftsführung, ist zuständig für Einkauf, Vertrieb Stationär, Finanzen, Controlling und Personal. Flori Schuster zog sich zum 31. März 2021 nach 36 Jahren aus der operativen Geschäftsführung zurück und konzentriert sich seither auf seine Aufgaben als Gesellschafter und Geschäftsführer in der Sporthaus Schuster Verwaltungs GmbH & Co KG.

Gleichzeitig waren durch den Umbau Kapazitäten gebunden. "Wir haben wichtige Themen wie den E-Com-Relaunch und eine neue Logistik auf die Zeit nach dem Neubau vertagt. Denn das parallel zu stemmen, hätte die Organisation überfordert", sagt Rentrop.

Ausgebremste Aufholjagd

Als der Umbau endlich abgeschlossen war, begann die Aufholjagd. Dann kam Corona. "Als ich am 17. März 2020 die Mitarbeiter nach Hause geschickt habe, wusste ich ja nicht, wann die wiederkommen. Da wurde man schon sentimental. Ich dachte, da hast du jetzt ein nagelneues Haus hier und musst auf unbestimmte Zeit schließen", erinnert sich Angstl.

Er setzte sich abends hin und schrieb eine lange Mail an die Mitarbeiter. Am nächsten Abend auch. Und auch am übernächsten. Abend für Abend, bis zum 11. Mai. Mit Stimmungsbildern und Berichten des Tages, mit Fotos – und Musikempfehlungen. Sein Musikgeschmack sei allerdings nicht so gut angekommen, erzählt Angstl lachend. Verewigt wurde er dennoch. Die Werbeagentur, mit der Schuster arbeitet, hat aus diesen Mails ein Buch gemacht. Ein Lockdown-Tagebuch. Titel: Tougher than the rest. Bruce Springsteen lässt grüßen.

21 Monate später. Der erste Tag mit 2G-Beschränkung, die Umsätze stimmen. Aber: drei Leute an der Tür, die kontrollieren. "Zum Glück sind wir da mittlerweile ein eingespieltes Team", so Rentrop. "Immerhin haben wir in den vergangenen zwei Jahren insgesamt 13 mal veränderte Eingangsbeschränkungen gehabt. Und wir haben das immer sehr schnell umgesetzt, haben den Eingangsbereich umgebaut, haben die Mitarbeiter geschult. Und wir haben das bewusst nicht mit einem Security-Dienst gemacht, sondern immer mit der Store-Leitung und der stellvertretenden Store-Leitung, um dem Haus ein freundliches Gesicht zu geben und direkt an der Tür beraten zu können und Orientierung zu bieten."
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Das Sporthaus Schuster ist eine Bergsport-Institution – weit über die Münchner Stadtgrenzen hinaus. Nach einem starken Sommer war man dort wieder recht zuversichtlich. Doch dann kam der Shutdown in den wichtigsten Wochen des Jahres. Store-Manager Tobias Zipfer spricht im TW-Interview über Click & Collect, das Einlagern von Winterware und das Potenzial für den Bergsport.

In der Zwischenzeit hat Schuster die Projekte mit Hochdruck vorangetrieben, die man vor sich hergeschoben hatte, berichtet Rentrop. Hat Online massiv ausgebaut, in CRM-Systeme investiert. "Der Leidensdruck war da", so Angstl. "Dass wir dann aber plötzlich hier in der Innenstadt Vorreiter für das Thema Click & Collect waren, das hat uns schon stolz gemacht."

Rentrop ergänzt: "Die Pandemie hat insofern ihr Gutes gehabt, dass wir in der ganzen Organisation schnell ein anderes Bewusstsein für Online bekommen haben. Und mit dem Erfolg auch eine riesige Aufbruchstimmung." So habe man zu Click & Meet-Zeiten bis zu 3000 Kunden im Laden gehabt und das sehr effizient abwickeln können. An die Umwandlungsquoten aus Click & Meet-Tagen kommt Schuster heute zwar nicht mehr ran. "Wir nähern uns einer durchschnittlichen Umwandlungsquote von 30% an. Damit können wir die Frequenzverluste ganz gut kompensieren", sagt Angstl. Denn die Frequenzen in der Stadt liegen noch immer deutlich unter dem Niveau von 2019. "Die Neuhauser und die Kaufingerstraße haben nachhaltig 30% weniger Frequenz als 2019."

Umsatzentwicklung im Plan

Auch die Online-Umsätze sind gut, Anfang Dezember 2021 sogar deutlich höher als 2020, trotz Lockdown Light im Vorjahr. Generell ist er mit der Umsatzentwicklung im zweiten Halbjahr nicht unzufrieden. "Wir sind auf beiden Kanälen auf Plan-Niveau. Der Plan war nicht unanspruchsvoll. Wir machen seit dem 1. Juni stationär Umsätze auf 2019er-Niveau, online weit drüber."

Das Touristenthema beschäftigt die Schuster-Chefs allerdings nachhaltig. "Wenn wir uns die Übernachtungszahlen in den Drei- bis Fünfsterne-Hotels in München anschauen, dann waren das im Juli 50% weniger als 2019, im August und September noch 40% minus. Die Touristen aus China, aus den USA, aus Kanada, die sind dramatisch weniger. Das besorgt uns. Denn nur mit München und dem Speckgürtel allein schaffen wir’s nicht."

Doch viele der Kunden, die den Weg ins Haus finden, kaufen auch. Zum Beispiel ihre Ausrüstung für die nächste Skitour. Hier mache Schuster "extrem gute" Umsätze, so Angstl. "Wenn du Ski, Schuh, Bindung, Fell und ein LVS-Gerät brauchst, dann bist du zwei Stunden beschäftigt. Und da lässt du dich im Zweifel eher nicht zwei Stunden beraten, um dann im Netz zu kaufen – wohl wissend, dass du die Produkte da dann vielleicht gar nicht mehr bekommst."

Gleichzeitig ist die bayerische Landeshauptstadt vor allem für Sportbrands der Ausgangspunkt für eine Expansion mit eigenem Retail. Allein in den vergangenen Wochen kamen mit Adidas Terrex und Dynafit gleich zwei Stores von Anbietern dazu, die auch bei Schuster im Sortiment sind. Sie sind in bester Gesellschaft. Salomon und Salewa, Mammut und The North Face, Puma und Peak Performance. Garmin und, ebenfalls ganz neu, Canada Goose. Alles Nachbarn.

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Das allerdings treibt den Schuster-Machern keine Sorgenfalten ins Gesicht. "Da können wir ganz offensiv sagen: Wir freuen uns, wenn der Standort München gestärkt wird. Globale Brands wie Adidas schaffen natürlich auch einfach Frequenz über ihre Markenbekanntheit und CRM-Tools. Und wenn Terrex bei den Kunden bekannter wird, können auch wir davon profitieren", ist Rentrop überzeugt. Angstl spricht von einer gewissen "Marken-Glorifizierung", wenn eine Brand mit einem eigenen Store am Standort München vertreten ist. "Das hilft uns. Gleichzeitig wollen dann doch die wenigsten Kunden von Kopf bis Fuß eine Marke tragen."

Über Decathlon lassen sich die beiden kein schlechtes Wort entlocken. "Chapeau. Es gelingt ihnen, neue Kundinnen und Kunden und vor allem junge Familien zum Sport zu bringen. Sicher wird es Kundinnen und Kunden geben, die bei uns einen Bergschuh kaufen und bei Decathlon den Rucksack dazu. Wir müssen beweisen, dass wir qualitativ hochwertige und langlebige Produkte mit erstklassiger Beratung und zusätzlichem Service verkaufen können, im Haus wie online", so Rentrop.

Fokus auf Nachhaltigkeit

Mit Schwung wurden in den vergangenen anderthalb Jahren neben Online noch ganz andere Themen vorangetrieben. Unter anderem Nachhaltigkeit. Seit Jahresbeginn gibt es ein Team, das sich jede Woche trifft, um die eigene Strategie zu erarbeiten, unter anderem gemeinsam mit der Vaude Academy. In einem ersten Schritt wurde herausgearbeitet, was das Familienunternehmen Schuster schon heute alles bietet: von der hauseigenen Schneiderei, dem Ausrüstungs-Verleih in Kooperation mit dem Deutschen Alpenverein DAV und dem Ski-Service. "Alles Dinge, die wir schon seit Jahrzehnten machen. Die wollen wir jetzt auch stärker kommunizieren", so Rentrop.

Der größte Hebel liege allerdings bei den Produkten. Hier will Schuster künftig noch stärker mit den Anbietern in den Dialog gehen. Ein eigenes Schuster-Siegel sei derzeit nicht geplant. "Ich glaube, das sorgt bei den Kundinnen und Kunden eher für Unklarheit, wenn jeder sein eigenes Siegel mit seinen eigenen Bewertungskriterien hat." Ein weiterer Punkt auf der Nachhaltigkeits-Agenda ist die Bewerbung für die Teilnahme am Outdoor Retailer Climate Commitment, das in diesem Jahr von fünf führenden europäischen Outdoor-Händlern ins Leben gerufen wurde. Dass Nachhaltigkeit bei der Kaufentscheidung der Schuster-Kunden auch heute schon eine Rolle spielt, zeigt ein Blick auf die Top-Performer. "Patagonia, Vaude, Maloja, Ortovox – die sind schon jetzt stark bei uns", berichtet Angstl.

Die beiden Chefs strahlen Zuversicht aus. Das sehen sie auch als Teil ihrer Führungsaufgabe. "Wir sind überzeugt, dass wir das Haus wieder Richtung der 50 Mio. Euro entwickeln, online weiter zweistellig wachsen und mit der Verzahnung der Kanäle unsere Multichannel-Strategie konsequent umsetzen."

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